[Seite 2]

IPS - Immobilien- und Projektmanagementgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH Breiter Weg 173 39104 Magdeburg www.ips-lsa.de

Vertreten durch Geschäftsführer Thomas Poege

Projektleitung Johannes Höber

unter Mitarbeit von Dr. Franziska Krüger Supersoul.Studio www.supersoulstudio.com

Stand: 26. März 2026

[Seite 3]

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................................... 6

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................................... 7

Verzeichnis der Anlagen ................................................................................................................... 8

1 Das Nutzungskonzept des Neubaus für das Finanzamt Staßfurt – Kurzfassung des

Nutzungsbedarfkonzeptes (Musterfinanzamt) ........................................................................... 9

2 Das zukünftige Finanzamt Staßfurt als innovatives Musterfinanzamt – Bedarfserhebung

nach New Work-Prinzipien ......................................................................................................... 11

2.1 Aufgabenstellung und Ausgangssituation .................................................................................... 11

2.2 Das Land Sachsen-Anhalt ........................................................................................................... 11

2.3 Das Finanzamt Staßfurt ............................................................................................................... 12

2.4 Bedarfserhebung nach New Work-Prinzipien .............................................................................. 14

2.5 Prozessbeschreibung der partizipativen Bedarfserhebung ......................................................... 16

2.5.1 Die Kennlerngespräche – Umsetzung und Ergebnisse .............................................................. 17

2.5.2 Die Mitarbeitenden-Umfrage – Umsetzung und wesentliche Ergebnisse ................................ 18

2.5.3 Visions- und Strategie-Workshop mit den Führungskräften ...................................................... 19

2.5.4 Workshops zur zukünftigen Büronutzung ..................................................................................... 20

2.5.5 Bedarfsgespräche zu den Büro- und Sonderflächen .................................................................. 21

2.5.6 Prozessübergreifende Kommunikationsformate .......................................................................... 22

3 Allgemeine Anforderungen an den Neubau ............................................................................... 23

3.1 Nutzungszweck des Neubaus ..................................................................................................... 23

3.2 Maßgaben des Unterbringungskonzeptes das Landes Sachsen-Anhalt ..................................... 25

3.3 Strategische Grundlage des Nutzungskonzepts .......................................................................... 26

3.2.1 Die Vision „Finanzamt Staßfurt 2029“ .................................................................................. 26

3.2.2 Die Wirkziele des Neubaus ............................................................................................................. 27

3.2.3 Die Vision in Bildern - Moodboard ...................................................................................... 28

3.4 Klimaneutralität / -anpassung, bauliche Nachhaltigkeit und Naturschutz .................................... 29

3.5 Sicherheitsanforderungen ............................................................................................................ 30

3.6 Informationstechnik ...................................................................................................................... 32

3.7 Inklusion ....................................................................................................................................... 34

3.8 Soziokultureller Komfort ............................................................................................................... 35

4 Gebäudeorganisation ................................................................................................................... 38

4.1 Nutzungsstruktur, Flexibilität und Reversibilität ........................................................................... 38

4.2 Funktionsbereiche ....................................................................................................................... 39

4.3 Innere und äußere Erschließung ................................................................................................. 39 3

[Seite 4]

5 Nutzungskonzepte ........................................................................................................................ 41

5.1 Büro ............................................................................................................................................. 41

5.1.1 Mitarbeiterzahlen und Anwesenheiten .......................................................................................... 42

5.1.2 Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise ................................................................................................. 45

5.1.3 Strategische und räumliche Leitplanken ....................................................................................... 48

5.1.4 Beschreibung Nutzungseinheit / Homebase ................................................................................ 49

5.1.5 Teilungsrate ....................................................................................................................................... 50

5.1.6 Raum- und Flächenmodule ............................................................................................................. 51

5.1.6.1 Arbeitsplatzmodule ........................................................................................................ 52

5.1.6.2 Arbeitsmöglichkeiten nach Tätigkeiten .......................................................................... 53

5.1.7 Belegungsstudien zu Bürostrukturen ............................................................................................. 53

5.1.8 Ermittlung von Quantitäten und Belegung .................................................................................... 57

5.2 Raumprogramm Büro .................................................................................................................. 59

5.2.1 Amtsleitung, Geschäftsstelle (GS), Rechtsbehelfstelle (RB-Stelle), Dezentrale

Ressourcenverantwortung (DRV) ................................................................................................. 59

5.2.2 Allgemeine Veranlagung Gewerbetreibende (AVB-G) ............................................................... 64

5.2.3 Amtsbetriebsprüfung (Amts-BP), Anmeldesteuerstellen und Lohnsteuer-Außenprüfung

(LST-AP) ........................................................................................................................................... 68

5.2.4 Erbschafts- und Schenkungssteuerstelle (ESSt) ......................................................................... 72

5.2.5 Körperschaftsteuer (KÖ), Personengesellschaften (PG), Zentrale Anteilsbewertung (ZAB) 76

5.2.6 Arbeitnehmerbereich (ANB) ............................................................................................................ 80

5.2.7 Bewertungs- (BW) und Erhebungsstelle (ErSt) ........................................................................... 83

5.2.8 Veranlagungsverwaltungsstelle - VVSt ......................................................................................... 87

5.2.10 Interessensvertretungen ............................................................................................................... 91

5.3 Gebäudekerne und kernnahe Funktionen ................................................................................... 91

5.4 Zentrale Sonderflächen ............................................................................................................... 93

5.4.1 Empfang und Bürger:innenservice ................................................................................................. 93

5.4.2 Post- und Scanbereich, Telefonzentrale und Vermittlungsplatz ................................................ 96

5.4.3 Aus- und Weiterbildungszentrum ................................................................................................... 97

5.4.4 Zentraler Konferenzbereich ............................................................................................................ 99

5.4.5 Hausmeister .................................................................................................................................... 100

5.4.6 Zentrale Mitarbeiterversorgung .................................................................................................... 101

5.4.7 Sport und Erholung ........................................................................................................................ 103

5.4.8 Reinigungsdienst ............................................................................................................................ 104

5.4.9 Lager und Archive .......................................................................................................................... 105

5.4.10 Ver- und Entsorgung .................................................................................................................... 106

5.5 Haustechnik ............................................................................................................................... 108

5.6 Außen- und ergänzende Aufenthaltsflächen ............................................................................. 108

5.7 Stellplätze .................................................................................................................................. 109

[Seite 5]

6 Das Raumprogramm in der Übersicht ...................................................................................... 111

7 Empfehlungen für den weiteren Planungsprozess ................................................................. 115

7.2 Organisatorische und prozessuale Voraussetzungen ............................................................... 116

7.2.1 Homeoffice ...................................................................................................................................... 116

7.2.2 Organisation des Bürger:innenservices ...................................................................................... 117

7.3 Nutzungsregeln für Räume und Zusammenarbeit ..................................................................... 118

7.4 Vorbereitung und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitenden .............................. 119

7.5 Aktives Change-Management inkl. Kommunikations- und Beteiligungsstrategie ...................... 119

7.6 Pilotfunktion und Übertragbarkeit .............................................................................................. 120

[Seite 6]

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Beteiligungsprozess im Überblick ........................................................................ 16 Abbildung 2: Organigramm der Projektorganisation ........................................................................ 17

Abbildung 3: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage: Worauf soll die neue Arbeitswelt

idealerweise positive Auswirkungen haben? .............................................................. 24

Abbildung 4: Anforderungen an die neue Arbeitswelt aus Sicht der Mitarbeitenden ....................... 25

Abbildung 5: Die Vision in Bildern - Moodboard .............................................................................. 29

Abbildung 6: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage: Wie viele Teleheimarbeitstage nutzen

Sie pro Woche? .......................................................................................................... 43

Abbildung 7: Übersicht der Tätigkeitscluster im Finanzamt Staßfurt ............................................... 46

Abbildung 8: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage - Tätigkeitscluster nach Sachgebieten ....... 46

Abbildung 9: Beispiel Bürostruktur Variante 1 - Zellenstruktur ........................................................ 55

Abbildung 10: Beispiel Bürostruktur Variante 2 - Kombistruktur ...................................................... 55

Abbildung 11: Belegungsstudie Variante 1 - Zellenstruktur ............................................................. 56

Abbildung 12: Belegungsstudie Variante 2 - Kombistruktur ............................................................ 57

Abbildung 13: Prinzipdarstellung des Büro- und Kernbereichs mit „Verschalten“ von Homebases 93

[Seite 7]

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Durchschnittliche Anwesenheiten im Zeitraum Dezember 2024 – April 2025 .................. 44

Tabelle 2: Durchschnittliche Auslastungen an Dienstagen (gestaffelt) .............................................. 44

Tabelle 3: Übersicht Archivbedarf in lfm .......................................................................................... 106

Tabelle 4: Das Raumprogramm in der Übersicht ............................................................................ 112

[Seite 8]

Verzeichnis der Anlagen

Anlage 1 Kabinettsbeschluss zum Unterbringungskonzept 2025

Anlage 2 Strategie Sachsen-Anhalt Digital 2030

Anlage 3 Auswertung der Kennlerngespräche – Finanzamt Staßfurt

Anlage 4 Auswertung der Mitarbeitenden-Umfrage 2025

Anlage 5 Auswertung der Arbeitszeiterfassung im Zeitraum Dezember 2024 – April 2025

Anlage 6 Prognose der Mitarbeiterzahlen 2029 / 30

Anlage 7 Konzeption und Aufbau des dezentralen Serverraums in einem Finanzamt in

Sachsen-Anhalt

Anlage 8 Modulkatalog für das Finanzamt Staßfurt

Anlage 9 Aufbewahrung und Aussonderung von Unterlagen der Finanzämter

Anlage 10 Anlage 1 zur Aufbewahrung und Aussonderung von Unterlagen der Finanzämter

[Seite 9]

1 Das Nutzungskonzept des Neubaus für das Finanzamt Staßfurt –

Kurzfassung des Nutzungsbedarfkonzeptes (Musterfinanzamt)

Mit dem Neubau des Finanzamtes Staßfurt entsteht die Möglichkeit, ein zukunftsfähiges, wirtschaftliches und zugleich attraktives Verwaltungsgebäude für das Land Sachsen-Anhalt zu realisieren. Das vorliegende Nutzungsbedarfskonzept versteht sich dabei nicht als reine Flächenplanung, sondern als integrierter Ansatz zur Weiterentwicklung von Arbeitsorganisation, Flächeneffizienz, Digitalisierung und Servicequalität.

Grundlage der Planung ist das Unterbringungskonzept des Landes Sachsen-Anhalt 2026, das eine deutliche Steigerung der Flächeneffizienz für Landesliegenschaften vorsieht. Büroflächen sollen künftig nicht mehr auf vollständige Anwesenheit aller Beschäftigten ausgelegt werden, sondern auf realistischen Anwesenheitsquoten basieren. Gleichzeitig wird die Abkehr von ausschließlich personenbezogen zugeordneten Arbeitsplätzen angestrebt. Das Nutzungskonzept für das Finanzamt Staßfurt greift diese Zielsetzung auf und entwickelt daraus ein tragfähiges, auf die spezifischen Anforderungen eines Finanzamtes zugeschnittenes Modell. Ziel ist es, Wirtschaftlichkeit, Funktionsfähigkeit, Sicherheit und Arbeitgeberattraktivität in Einklang zu bringen.

Zentrale konzeptionelle Leitgedanken

Das Konzept basiert auf folgenden Kernprinzipien: • Planung auf Basis realer Anwesenheitsquoten • Einführung einer Kombibürostruktur mit Desksharing • Differenzierte Arbeitsplatzmodule je nach Tätigkeitsprofil • Klare funktionale Trennung von Bürger:innenservice und internen Arbeitsbereichen • Stärkung hybrider Arbeitsformen (Präsenz und Homeoffice) • Integration von Sonderbedarfen (Aus- und Weiterbildung, Konferenzbereich, zentrale Mitarbeiterversorgung, Sport- und Erholungsflächen, Archiv- und Lagerbereiche etc.)

Die Ermittlung der Raumprogramme erfolgte sachgebietsbezogen auf Grundlage prognostizierter VZÄ-Zahlen 2030, unter Berücksichtigung der jeweiligen Teilzeitquoten sowie einer einheitlichen Anwesenheitsquote. Das ermittelte Raumprogramm hält im gesamten Gebäude (inkl. Homebases und Sonderflächen) 101 arbeitsstättenrichtlinienkonforme Arbeitsplätze für 145 Mitarbeitende und sieben Auszubildende vor, was einer Teilungsrate von 1,5 (66 Prozent) entspricht. Demnach teilen 1,5 Personen einen Arbeitsplatz bzw. es stehen 0,66 Arbeitsplätze pro Person zur Verfügung. In Zeiten von Spitzenbelegung wird temporär mit 35 Auszubildenden gerechnet, was einer Teilungsrate von 1,78 (56 Prozent) entspricht. Weitere, im Vergleich zu den Arbeitsplätzen wesentlich flächeneffizienter geplante, Arbeitsmöglichkeiten ergänzen das Raumangebot und sichern ab, dass den Mitarbeitenden ausreichend tätigkeitskonformer Arbeitsraum zur Verfügung steht. Dadurch entsteht eine belastbare Grundlage für die weitere Flächenplanung.

Struktur des Gebäudes

Das zukünftige Gebäude gliedert sich in: • Homebases der Sachgebiete als primäre Orte konzentrierter Sachbearbeitung • Zentral gebündelten Sonderbereichen (Bürger:innenservice, Konferenzbereich, Aus- und Weiterbildung, zentrale Mitarbeiterversorgung) • Funktions- und Servicebereichen (Archive, Lager, Hausmeister, Post- und Scanbereich, Sport- und Erholungsflächen, Stellplätze etc.) • Sicherheits- und Kernzonen, die Erschließung, Versorgung und flexible Verbindung der Nutzungseinheiten gewährleisten

[Seite 10]

Die Homebases bilden die organisatorischen Kerne des Hauses. Größere Besprechungs- und Veranstaltungsformate werden bewusst zentral gebündelt. So werden Flächen effizient genutzt und gleichzeitig funktionale Nahebeziehungen berücksichtigt.

Bürger:innenservice als sichtbares Qualitätsmerkmal

Der Bürger:innenservice wird als klar strukturierter, sicherer und serviceorientierter Bereich im Erdgeschoss verortet. Ziel ist ein modernes, professionelles und zugleich wertschätzendes Erscheinungsbild der Finanzverwaltung. Sicherheit, Diskretion und Orientierung stehen dabei gleichrangig neben Aufenthaltsqualität und Funktionalität.

Digitale und technische Voraussetzungen

Die vorgesehene Teilungsrate und die angestrebte Flächeneffizienz sind nur realisierbar, wenn eine belastbare technische Infrastruktur geschaffen wird. Mobile Arbeitsformen, hybride Besprechungen, digitale Prozesse und medienbruchfreies Arbeiten sind strukturelle Voraussetzungen des Konzepts.

Das Nutzungskonzept empfiehlt daher eine frühzeitige strategische Entscheidung über das technische Zielniveau sowie die Entwicklung einer digitalen Gesamtstrategie mit klarer Roadmap bis zur Inbetriebnahme.

Organisatorische und kulturelle Voraussetzungen

Die räumliche Transformation erfordert flankierende organisatorische Maßnahmen. Dazu zählen: • die Neuorganisation des Bürger:innenservices, • klare Nutzungsregeln für Räume und Arbeitsplätze, • die zielgerichtete Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitenden sowie • die Umsetzung eines strukturierten Change-Managements mit transparenter Kommunikation.

Ohne diese begleitenden Maßnahmen kann das räumliche Konzept seine Wirkung nicht entfalten.

Pilotfunktion und Übertragbarkeit

Gelingt die Umsetzung unter Berücksichtigung der technischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen, kann das Finanzamt Staßfurt als Musterfinanzamt eine Pilotfunktion für die Landesverwaltung übernehmen.

Das Projekt bietet die Chance, nachzuweisen, dass: • Flächeneffizienz und Arbeitsqualität vereinbar sind, • Desksharing unter Verwaltungsbedingungen tragfähig umgesetzt werden kann, • Digitalisierung und Raumkonzept systematisch zusammengedacht werden und • die Attraktivität des Finanzamtes als Arbeitgeber:in durch moderne Arbeitsumgebungen gestärkt wird.

Der Neubau ist damit nicht nur ein Bauprojekt, sondern eine strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit der Finanzverwaltung Sachsen-Anhalts.

[Seite 11]

2 Das zukünftige Finanzamt Staßfurt als innovatives Musterfinanzamt –

Bedarfserhebung nach New Work-Prinzipien

2.1 Aufgabenstellung und Ausgangssituation

Bis zum Jahre 2029 wird durch die Immobilien- und Projektmanagementgesellschaft Sachsen- Anhalt mbH (IPS), eine hundertprozentige Gesellschaft des Landes Sachsen-Anhalt, ein neues Finanzamtsgebäude errichtet. Dieses Gebäude soll den Anforderungen von New Work - und damit verbunden - einer modernen Arbeitskultur entsprechen. Es entsteht ein Musterfinanzamt: Eine innovative Arbeitswelt mit Modellcharakter. Dieses Musterfinanzamt soll auf die Bedarfe des Finanzamts Staßfurt abgestimmt sein, die exemplarische und zukünftige Nutzerorganisation des neuen Gebäudes. Dieses Musterfinanzamt soll für das Land Sachsen-Anhalt und über die Landesgrenzen hinaus Vorbild für modernes Arbeiten in einer Finanzbehörde sein.

Um zu verstehen, was „modernes Arbeiten“ für die Nutzerorganisation bedeutet, wurde das externe Beratungsunternehmen Supersoul.Studio beauftragt, um in einem partizipativen Prozess mit der Nutzerorganisation die strategischen und konzeptionellen Rahmenbedingungen des Neubaus zu erarbeiten und zu dem vorliegenden Nutzungskonzept auszuformulieren. Aufgabenstellung hierfür war, die Mitarbeitenden des Finanzamtes so umfangreich wie möglich an der Bedarfserhebung zu beteiligen.

Die Aufgabenstellung der Bedarfserfassung: Ø Bis März 2026 ist ein neues Arbeits- und Bürokonzept für das Finanzamt erarbeitet und daraus ist ein Raumprogramm als Planungsgrundlage abgeleitet. Ø Die Nutzerorganisation ist aktiv in die Erarbeitung der Bedarfe eingebunden, um Transparenz im Prozess und Akzeptanz der Veränderungen zu erreichen. Ø Handlungsempfehlungen zur Etablierung einer neuen Arbeitskultur sind erarbeitet. Ø Ein Werkzeug zur Messung des Erfolgs des Beteiligungsverfahrens ist definiert und die Erfolgsmessung ist umgesetzt. Die Planung und Umsetzung von Maßnahmen der Organisationsentwicklung war nicht Teil dieses Beteiligungsprozesses. Gleichwohl enthält das vorliegende Nutzungsbedarfkonzept entsprechende Empfehlungen für den weiteren Planungsprozess (Kapitel 6).

2.2 Das Land Sachsen-Anhalt

Sachsen-Anhalt liegt zentral in Deutschland, umfasst rund 20.452 km2 und zählt mit etwa 2,19 Mio. Einwohnern zu den weniger dicht besiedelten Bundesländern. Magdeburg, Halle (Saale) und Dessau- Roßlau bilden die urbanen Zentren.

Das Land blickt auf eine reiche Geschichte zurück – von Reformation und Bauhaus bis hin zur frühen Nutzung erneuerbarer Energien. Heute positioniert sich Sachsen-Anhalt als Zukunftslabor für Nachhaltigkeit, Innovation und gesellschaftlichen Wandel. Die Landesregierung reagiert auf Herausforderungen wie Klimawandel, Digitalisierung und demografischen Wandel mit der Kampagne #moderndenken.

#moderndenken ist eine Einladung, Wandel aktiv zu gestalten – durch regionale Innovation, nachhaltiges Wirtschaften und moderne Verwaltung. Auch das für das Musterfinanzamt zuständige Finanzministerium versteht sich dabei als Treiber des Wandels – organisatorisch, kulturell und

[Seite 12]

baulich. Mit der aktuellen Fassung des Unterbringungskonzeptes des Landes Sachsen-Anhalt definiert es wesentliche Parameter für die Entstehung neuer Arbeitswelten (vgl. Anlage 1).

Das Unterbringungskonzept 2025 des Landes Sachsen-Anhalt verfolgt vor dem Hintergrund angespannter Haushaltslagen und ambitionierter Klimaziele eine strategische Neuausrichtung des Flächenmanagements der Landesverwaltung. Ziel ist es, den Flächenverbrauch deutlich zu reduzieren, Kosten zu senken und gleichzeitig moderne Arbeitsformen zu ermöglichen.

Zentrale Steuerungsinstrumente sind dabei: • die Einführung verbindlicher Zielwerte für die Bürobelegung (KAB-Wert), • die Berücksichtigung realistischer Anwesenheitsquoten, • sowie die Definition von Flächenbudgets für Büroarbeitsflächen (NUF 2).

Für Neubauten bedeutet dies, dass klassische Einzelbürostrukturen zugunsten flexibler, gemeinschaftlich nutzbarer Arbeitswelten zurücktreten. Neubauten sollen so konzipiert werden, dass sie eine hohe Flächeneffizienz, Anpassungsfähigkeit an veränderte Organisationsstrukturen sowie kooperative Nutzungsformen ermöglichen und langfristig einen nachhaltigen Gebäudebetrieb unterstützen.

Eine weitere strategische Leitplanke bildet die Digitale Agenda des Landes Sachsen-Anhalt. Mit der Strategie Sachsen-Anhalt Digital 20301 verfolgt das Land das Ziel, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft konsequent digital weiterzuentwickeln. Zentrale Leitgedanken sind dabei die nutzerorientierte Verwaltungsmodernisierung, medienbruchfreie Prozesse, ortsunabhängiges Arbeiten sowie der gezielte Einsatz digitaler Technologien zur Steigerung von Effizienz und Servicequalität.

Für den Neubau eines Musterfinanzamtes ergibt sich daraus die Anforderung, bauliche und technische Strukturen so zu gestalten, dass sie mobiles Arbeiten, hybride Arbeitsformen und eine hohe Anpassungsfähigkeit an zukünftige technologische Entwicklungen unterstützen. Digitale Infrastruktur, flexible Raumkonzepte sowie eine klare Trennung von publikumsbezogenen und internen Arbeitsbereichen sind hierbei wesentliche Voraussetzungen.

2.3 Das Finanzamt Staßfurt

Die Finanzverwaltung des Landes Sachsen- Anhalt ist zweistufig aufgebaut. Das Finanzamt Staßfurt ist dabei dem Ministerium der Finanzen, als oberste Landesbehörde, unterstellt. Es liegt zentral im Salzlandkreis und übernimmt Aufgaben für ein geografisch breit gefächertes Einzugsgebiet, das sowohl städtisch als auch ländlich geprägt ist. Als Alleinstellungsmerkmal unter den Finanzämtern in Sachsen-Anhalt, ist das Finanzamt Staßfurt über seine eigentlichen Pflichten hinaus, für die Festsetzung und Erhebung der Erbschaft- und Schenkungssteuer zuständig sowie für die zentrale Anteilsbewertung und die Bewertung von Betriebsvermögen.

Der Standort ist in unmittelbarer Nähe zum Bahnhof Staßfurt, der die Stadt an das regionale Schienennetz anbindet. Von hier bestehen regelmäßige Nahverkehrsverbindungen unter anderem in Richtung Magdeburg, Schönebeck, Güsten und Aschersleben. Ergänzt wird dies durch ein dichtes Busnetz aus Stadt- und Regionalbuslinien, das die Wohngebiete, Ortsteile und das Umland mit dem Bahnhof und dem Stadtzentrum verbindet. Im Straßenverkehr ist Staßfurt über

1 Sachsen-Anhalt (2023), Sachsen-Anhalt Digital 2030, https://mid.sachsen-anhalt.de/digitales/strategie- sachsen-anhalt-digital-2030 (letzter Download am 22.01.2026). 12

[Seite 13]

Bundesstraßen gut erreichbar, die nahegelegene A14 stellt die Anbindung an das überregionale Autobahnnetz in Richtung Magdeburg und Halle/Leipzig sicher.

Mit Stand 07.08.2025 erfüllen rund 140 Beschäftigte in unterschiedlichen Funktionen und Laufbahngruppen den gesetzlichen Auftrag der Steuerverwaltung und sichern damit einen zentralen Beitrag zur Finanzierung des Gemeinwesens im Land.

Die Altersstruktur des Finanzamts ist deutlich von erfahrenen Mitarbeitenden geprägt: Rund 57 Prozent der Bediensteten sind 50 Jahre oder älter, weitere ca. 27 Prozent entfallen auf die Altersgruppe zwischen 40 und 49 Jahren. Jüngere Mitarbeitende unter 30 Jahren stellen einen vergleichsweise kleinen Anteil dar. Diese Struktur verdeutlicht sowohl den hohen Erfahrungsbestand im Haus als auch den absehbaren Handlungsbedarf im Hinblick auf Wissenstransfer und Nachwuchssicherung.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Dienstzugehörigkeit: Mehr als die Hälfte der Bediensteten (rund 57 Prozent) ist seit über 15 Jahren im Finanzamt Staßfurt tätig. Weitere ca. 25 Prozent verfügen über eine Dienstzugehörigkeit zwischen 3 und 15 Jahren. Kurze Dienstzeiten unter drei Jahren machen nur einen vergleichsweisen geringen Anteil aus. Die Organisation ist damit stark von langjähriger Bindung, hoher Fachroutine und institutionellem Erfahrungswissen geprägt.

Die Organisation gliedert sich in mehrere Sachgebiete (SG) mit unterschiedlichen Arbeitsgebieten und Sonderdienststellen:

SG Amtsleitung, Geschäftsstelle (GS), Rechtsbehelfstelle (RB-Stelle), Dezentrale Ressourcenverantwortung (DRV) Ø Die Amtsleitung und die Geschäftsstelle des Finanzamtes Staßfurt bilden den administrativen und organisatorischen Mittelpunkt des Amtes. Außerdem sind hier die DRV und die RB-Stelle angegliedert.

SG Allgemeine Veranlagung (AVB-G) Ø Der AVB-G ist für die Veranlagung der Gewerbetreibenden, Selbständigen und Landwirte zuständig.

SG Amtsbetriebsprüfung (AmtsBP) Ø Aufgabe der Betriebsprüfung ist es, in den Betrieben, die für die Bemessung der Steuern maßgebenden Besteuerungsgrundlagen zugunsten wie auch zuungunsten der Steuerpflichtigen zu prüfen.

SG Erbschafts- und Schenkungssteuerstelle (ESSt) Ø Eine besondere landesweite Zuständigkeit besteht in der Bearbeitung der Erbschaft- und Schenkungssteuerfälle für ganz Sachsen-Anhalt.

SG Körperschaftsteuer (KÖ), Personengesellschaften (PG), Zentrale Anteilsbewertung (ZAB) Ø Dieses Sachgebiet bündelt komplexe fachliche Zuständigkeiten der Unternehmens- und Bewertungsprozesse. Dazu gehören die Zentralstelle für Anteilsbewertung und Betriebsvermögensbewertung (ZAB), die Amtsprüfbereiche für Körperschaften und Personengesellschaften sowie die zentrale Haftungsstelle.

SG Arbeitnehmerbereich (ANB) Ø Im Arbeitnehmerbereich erfolgt die Bearbeitung der Überschusseinkünfte. Dies sind überwiegend Arbeitnehmerfälle und eine ständig zunehmende Anzahl an zu besteuernden Rentenbeziehern.

[Seite 14]

Ø Die veranlagungsbegleitenden Aufgaben werden durch den Zentralbereich erledigt. Ø Außerdem gibt es den Festsetzungsbereich, die Auskunft und die Rechtsbehelfsstelle des ANB.

SG Bewertungsstelle (BW), Erhebungsstelle (ErSt) Ø In der Erhebungsstelle (ErSt) sind die Bereiche der Kasse und Vollstreckung vereint. Aufgabe ist sowohl die Überwachung der Zahlungsein- / -ausgänge als auch die Betreibung der Steuerrückstände sowie Stundung- und Erlass. Ø Die Bewertungsstelle ermittelt Besteuerungsgrundlagen für bestehenden Grundbesitz. Die im Bedarfsfall festzustellenden Grundbesitzwerte bilden die Besteuerungsgrundlage für die Erbschaft- und Schenkungsteuer, als auch die Grunderwerbsteuer.

SG Anmeldesteuerstellen, Lohnsteuer-Außenprüfung (LST-AP) Ø In den Anmeldesteuerstellen steht die routinierte Bearbeitung eingereichter Vorgänge im Vordergrund. Die Lohnsteuer-Außenprüfung überprüft die Lohnsteuerberechnung der Arbeitgeber.

SG Veranlagungsverwaltungsstelle (VVSt) Ø Die Veranlagungsverwaltungsstelle übernimmt zentrale administrative Aufgaben für die Veranlagungsbereiche des Finanzamts, die für die Besteuerung der Unternehmen zuständig sind. Ø Sie unterstützt die Veranlagungs-Sachgebiete bei Querschnittsprozessen wie der Veranlagungsvorbereitung, der Koordination veranlagungsbezogener Arbeitsabläufe sowie der Überwachung von Fristen und der Pflege der Grundstammdaten.

Das Finanzamt Staßfurt versteht sich als verlässlicher Ansprechpartner für Bürgerinnen, Bürger, Unternehmen und Kommunen. Seine Mitarbeitenden leisten durch ihre fachliche Expertise, die kontinuierliche Umsetzung landesweiter Digitalisierungs- und Modernisierungsmaßnahmen und die Ausbildung des Nachwuchses einen wesentlichen Beitrag zur Stabilität der öffentlichen Finanzen in Sachsen-Anhalt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der hohen Bedeutung der Nachwuchsgewinnung engagiert sich das Finanzamt aktiv in Ausbildung und Fortbildung und stellt regelmäßig Anwärterinnen und Anwärter ein. In den kommenden 10 Jahren ist, aufgrund erhöhter Einstellungsplanzahlen, von einem deutlichen Anstieg der Anzahl von Anwärterinnen und Anwärtern auszugehen. Die regional günstige Lage des FA Staßfurt soll dabei genutzt werden, um mehr Ausbildungskapazität zur Verfügung zu stellen. Das zu planende Aus- und Weiterbildungszentrum innerhalb des Neubaus soll diesem neuen Anspruch gerecht werden (vgl. Kapitel 5.4.3).

2.4 Bedarfserhebung nach New Work-Prinzipien

Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann (2004) zurück und beschreibt ein grundlegendes Verständnis von Arbeit als sinnstiftende, selbstbestimmte und verantwortungsvolle Tätigkeit.2 Bergmann verstand New Work nicht primär als organisatorisches oder räumliches Konzept, sondern als kulturellen Wandel: Menschen sollen Arbeit verrichten können, „die sie wirklich, wirklich wollen“3, und dabei ihre Fähigkeiten und Potenziale entfalten. Zentrale Elemente von New Work sind Autonomie, Selbstwirksamkeit, Kooperation und die Abkehr von rein fremdbestimmter, hierarchischer Arbeit. Organisationen sind in diesem Verständnis gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Beteiligung, Lernen und Mitgestaltung ermöglichen und Arbeit stärker an den Bedürfnissen der Menschen ausrichten.

2 Bergmann, F. (2004), Neue Arbeit, Neue Kultur. 3 Bergmann, F. (2004), Neue Arbeit, Neue Kultur, S. 121. 14

[Seite 15]

Aus dem New-Work-Verständnis nach Frithjof Bergmann folgt unmittelbar, dass Arbeit nicht losgelöst von ihren räumlichen Rahmenbedingungen betrachtet werden kann. Wenn Arbeit als sinnstiftend, selbstbestimmt und kooperativ verstanden wird, müssen auch die Arbeitsräume diese Formen des Arbeitens ermöglichen und unterstützen. Räume werden damit nicht als neutrale Hülle, sondern als aktives Gestaltungselement von Arbeitskultur verstanden.

Raumentwicklung unter New-Work-Prinzipien orientiert sich folglich an den tatsächlichen Tätigkeiten, Bedürfnissen und Interaktionsformen der Mitarbeitenden. Sie schafft sowohl Orte für konzentrierte Einzelarbeit und Vertraulichkeit als auch Flächen für Austausch, Zusammenarbeit, Lernen und informelle Begegnung. Damit unterstützen Räume Selbstorganisation, Kooperation und Verantwortungsübernahme – zentrale Elemente von New Work.

Gleichzeitig wird Raum zu einem sichtbaren Ausdruck kultureller Haltung: Transparenz, Wertschätzung, Vertrauen und Beteiligung werden räumlich erfahrbar. Eine nach New-Work- Prinzipien entwickelte Arbeitsumgebung fördert somit nicht nur Effizienz und Funktionalität, sondern trägt aktiv zur Umsetzung des kulturellen Wandels bei. Raumentwicklung ist in diesem Verständnis kein rein bauliches Projekt, sondern ein strategisches Instrument zur Gestaltung zukünftiger Arbeitsweisen.

Die Einführung einer neuen Büro- und Arbeitswelt nach New Work Prinzipien hat somit zur Konsequenz, dass sich Organisationen kulturell, strukturell und räumlich verändern. Diese Transformation kann nur gelingen, wenn diejenigen, die täglich im System arbeiten, frühzeitig beteiligt werden. Die enge Einbindung der Mitarbeitenden ist deshalb weit mehr als ein partizipatives „Nice to have“ – sie ist eine notwendige Bedingung für eine erfolgreiche Umsetzung.

Folgende Grundprinzipien der New Work-Bewegung fanden im Rahmen des umgesetzten Beteiligungsprozesses Anwendung:

New Work ist menschen- und sinnorientiert – ohne Mitarbeitende kein Wandel New Work versteht Arbeit als gestaltbaren Raum, in dem Menschen autonom, kompetenzbasiert und sinnvoll tätig sein können. New Work beginnt demnach bei den Mitarbeitenden, nicht bei Strukturen oder Räumen. Ohne ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre Bedürfnisse entsteht kein tragfähiges Fundament für die Etablierung einer neuen, effektiven Arbeitswelt.
Beteiligung schafft Akzeptanz und reduziert Widerstände Veränderungsprozesse in Verwaltungen werden zumeist top-down angeordnet und sind häufig von Unsicherheiten geprägt. Räumliche Veränderungen stehen bevor, die bestehende Routinen hinterfragen und herausfordern. Eine frühe Beteiligung schafft Transparenz, stärkt Vertrauen und ermöglicht den Mitarbeitenden, Einfluss zu nehmen. Das reduziert Widerstände und erhöht die Akzeptanz – zentrale Erfolgsfaktoren in Projekten mit hoher Komplexität und vielen Abhängigkeiten.
Die Expertise der Mitarbeitenden ist unverzichtbar Die Mitarbeitenden kennen die fachlichen Abläufe, Schnittstellen und bestehende Herausforderungen ihres Arbeitsalltags im Detail. Im Sinne von New Work werden dieses Wissen und die damit verbundenen Kompetenzen systematisch genutzt, um (räumliche) Lösungen zu entwickeln, die tatsächlich funktionieren. Ohne dieses Wissen besteht die Gefahr von Fehlplanungen – organisatorisch wie räumlich.
Beteiligung stärkt Selbstwirksamkeit – ein Kernprinzip von New Work New Work baut auf dem Prinzip auf, dass Menschen ihre Arbeit aktiv gestalten können. Wenn Mitarbeitende im Prozess erleben, dass ihre Perspektiven Einfluss haben, fördert das

[Seite 16]

Selbstwirksamkeit, Engagement und Verantwortungsübernahme. Das ist besonders relevant in Verwaltungen, die sich zunehmend als lernende Organisationen verstehen.

Kulturwandel entsteht nur durch gemeinsames Erleben New Work kann nicht angeordnet werden. Kulturwandel – hin zu mehr Zusammenarbeit, Flexibilität und Vertrauen – entwickelt sich über Erfahrungen, Dialog und gemeinsame Entscheidungen. Beteiligungsprozesse schaffen genau diese Rahmen und machen neue Formen der Zusammenarbeit unmittelbar erlebbar.
Räumliche Veränderungen folgen kulturellen und organisatorischen Anforderungen Bei Neubau- oder Modernisierungsvorhaben ist die Einbindung der Mitarbeitenden essenziell, um räumliche Konzepte zu entwickeln, die die künftige Arbeitswelt unterstützen. Die New Work- Bewegung geht davon aus, dass Raum ein strategisches Werkzeug für Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissensaustausch ist. Ohne Beteiligung besteht das Risiko, Räume an alten Mustern auszurichten oder neue Konzepte an tatsächlichen Bedarfen vorbeizuplanen.

2.5 Prozessbeschreibung der partizipativen Bedarfserhebung

Im Rahmen der partizipativ ausgerichteten Bedarfserhebung wurden die zukünftigen Nutzerinnen und Nutzer des neuen Finanzamtgebäudes systematisch in die Entwicklung des Nutzungskonzepts eingebunden. Der Beteiligungsprozess umfasste im Wesentlichen acht Teilschritte, die in Abbildung 1 dargestellt werden.

Abbildung 1: Der Beteiligungsprozess im Überblick

Von den ersten Kennenlerngesprächen im Mai 2025 bis hin zu den vertiefenden Workshops zur zukünftigen Büronutzung im Sommer 2025 war die Beteiligung zentraler Anspruch und Arbeitsprinzip der Bedarfserhebung. Die Einbindung des Finanzamtes Staßfurt als Nutzerorganisation diente dabei nicht nur der Information, sondern war wesentlich für die Qualität und Umsetzbarkeit des neuen Bürokonzeptes: Nur durch das Erfahrungswissen und die Perspektiven derjenigen, die täglich in den Räumen arbeiten, können praxistaugliche, tragfähige und akzeptable Lösungen entstehen. Die Beteiligung fördert darüber hinaus Transparenz, erzeugt Identifikation mit dem anstehenden Veränderungsprozess durch den Umzug in ein neues Gebäude und stärkt die Akzeptanz für die kommenden Planungs- und Umsetzungsschritte. Die enge Einbindung der Mitarbeitenden ist ein erster wesentlicher Schritt bei der Umsetzung einer neuen Arbeitswelt nach New Work-Prinzipien.

Es wurde zwischen der IPS, dem Finanzamt Staßfurt und einer externen Beratung zum Thema New Work eine Projektorganisation definiert, die die konsequente Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Interessenvertretungen des Finanzamtes absichert. Abbildung 2 stellt das Organigramm dieser Projektorganisation dar.

[Seite 17]

Abbildung 2: Organigramm der Projektorganisation

2.5.1 Die Kennlerngespräche – Umsetzung und Ergebnisse

Der Beteiligungsprozess begann im Mai 2025 mit Kennenlerngesprächen zwischen dem Projektteam und den Sachgebietsleitungen bzw. deren Vertretungen. Ziel war ein gegenseitiges Kennenlernen zwischen der Nutzerorganisation und der IPS sowie dem Supersoul.Studio als externe Partnerin. Zudem dienten die Gespräche der Projektkommunikation, um Transparenz zum Prozess sowie einen offenen Rahmen für Fragen zum Projekt zu schaffen. Zentral waren zudem, die Aufgaben, Strukturen sowie die kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen der jeweiligen Sachgebiete zu verstehen. Dabei wurden auch Zukunftsbilder, Stimmungslagen, Erwartungen und Veränderungsbedarfe erfasst, die als wichtige Grundlage für den späteren Visions- und Strategieworkshop dienten.

Im Ergebnis zeichnen die Kennlerngespräche das Bild eines Finanzamts, das sich durch hohe Fachlichkeit, starke Identifikation und ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein seiner Mitarbeitenden auszeichnet. Gleichzeitig treten deutliche strukturelle Herausforderungen hervor, die die tägliche Arbeitsfähigkeit und die zukünftige Entwicklung der Organisation prägen. Besonders relevant sind die großen Unterschiede in den Digitalisierungsgraden der Fachbereiche: Während die Veranlagung bereits weitgehend digital arbeitet, sind Bewertung, Erbschaftsteuer und Teile der Betriebsprüfung weiterhin stark papiergebunden. Diese parallelen Systemwelten und Medienbrüche führen u.a. zu doppelter Dokumentation und in Teilen zu ineffizienten Abläufen. Hinzu kommen häufige Technikausfälle, fehlende Schnittstellen sowie eingeschränkte Möglichkeiten mobilen Arbeitens, was die Motivation spürbar beeinflusst.

Die aktuelle Arbeitskultur des Finanzamts ist kollegial und informell geprägt. Die Mitarbeitenden beschreiben eine verlässliche gegenseitige Unterstützung, flache Kommunikationswege und einen ausgeprägten Teamgeist, der über alltägliche Hürden hinwegträgt. Informelle Austauschformate wie Tür-zu-Tür-Absprachen oder Flurgespräche prägen maßgeblich das Miteinander. Führung wird als sichtbar, ansprechbar und unterstützend erwartet, steht jedoch selbst unter strukturellem Druck. Trotz verschiedenster Herausforderungen und Einschränkungen bleibt die intrinsische Motivation hoch; viele Beschäftigte arbeiten gerne, wünschen sich jedoch verlässliche technische Grundlagen, klarere Prozesse und stärkere Gestaltungsspielräume.

Im Kontext Raum äußerten die Mitarbeitenden in den Kennlerngesprächen – und damit zu Beginn des Beteiligungsprozesses – deutliche Präferenzen für Einzel- oder Kleingruppenbüros, die sowohl 17

[Seite 18]

dem Datenschutz als auch der konzentrierten Einzelfallbearbeitung entsprechen. Großraumbüros, transparente Glaskonstruktionen oder multifunktional überlagerte Raumtypen wurden zu diesem Zeitpunkt eher abgelehnt. Gleichzeitig besitzen Sozialräume – insbesondere der Frühstücks- und Pausenraum – eine hohe kulturelle Bedeutung, da sie informellen Austausch ermöglichen und die Teamkultur stärken. Für zukünftige Arbeitsumgebungen werden vor allem eine verlässliche technische Ausstattung, funktionale Arbeitsplatzbedingungen, Rückzugs- und Sozialzonen sowie eine architektonische Gestaltung erwartet, die Arbeitsprozesse unterstützt und nicht erschwert.

Insgesamt zeigt sich eine engagierte, fachlich starke Organisation, die Veränderungsbereitschaft mitbringt, jedoch klare Bedarfe bei Technik, Prozessen und räumlicher Gestaltung formuliert. Zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit werden insbesondere eine Modernisierung der digitalen Infrastruktur, stabile organisatorische Rahmenbedingungen und eine bedarfsgerechte Weiterentwicklung der Arbeitsumgebung mit der Absicherung konzentrierten Arbeitens als entscheidende Hebel gesehen.

Die zentralen Ergebnisse der Kennlerngespräche sind in Anlage 3 zusammengefasst.

2.5.2 Die Mitarbeitenden-Umfrage – Umsetzung und wesentliche Ergebnisse

Im zweiten Schritt wurde eine Mitarbeitenden-Umfrage als Onlineerhebung entwickelt und im Juni 2025 durchgeführt. Ziel war es die aktuellen Tätigkeiten, Haltungen zu neuen Arbeitsweisen sowie Einschätzungen zu erfolgskritischen Faktoren eines Partizipationsprozesses zu erheben. Damit wurde zum einen ein systematischer Überblick über den Status quo der Arbeitsweise im Finanzamt geschaffen und zum anderen ein Referenzpunkt für eine spätere Erfolgsmessung zum partizipativen Prozess gesetzt.

Im Vorfeld der Onlineumfrage fand eine Informationsveranstaltung für alle Mitarbeitenden des Finanzamtes statt. Das Projektteam stellte sich vor, wesentliche Informationen zum Neubauvorhaben und Beteiligungsprozesses wurden bereitgestellt und die Hintergründe zur Mitarbeitenden-Umfrage dargestellt.

Die Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage zeigen ein Finanzamt, das in seiner täglichen Arbeitsweise stark durch Routinetätigkeiten, konzentrierte Einzelfallbearbeitung und einen hohen Bedarf an störungsarmen, verlässlichen Rahmenbedingungen geprägt ist. Der überwiegende Teil der Beschäftigten arbeitet in festen Teams innerhalb klar strukturierter Sachgebiete, wobei der Anteil an Einzelarbeit deutlich überwiegt. Die aktuelle räumliche Arbeitsumgebung wird insgesamt als funktional eingeschränkt wahrgenommen: Viele Mitarbeitende berichten jedoch, dass die vorhandenen Räume konzentriertes Arbeiten nur bedingt ermöglichen und insbesondere technische Ausstattung, ergonomische Bedingungen und Schallschutz zu verbessern sind. Parallel dazu bleibt das papierbasierte Arbeiten in zahlreichen Bereichen integraler Bestandteil des Arbeitsalltags; mehr als die Hälfte der Befragten ist weiterhin regelmäßig auf Akten, Ausdrucke und physische Archivflächen angewiesen. Kapitel 5.1.2 stellt die in der Befragung ermittelten Tätigkeitsprofile ausführlich dar.

In Bezug auf künftige Arbeitswelten zeigen die Mitarbeitenden grundsätzlich Offenheit, wenn spürbare positive Auswirkungen auf Arbeitsfähigkeit, Technik, räumliche Bedingungen und Zusammenarbeit zu erwarten sind. Besonders häufig wird der Wunsch nach einer verlässlichen digitalen Infrastruktur geäußert, die Abläufe stabilisiert und Medienbrüche reduziert. Die Umfrage bestätigt zudem die Bedeutung kollaborativer Formate: Spontane Abstimmungen, Kurzbesprechungen und themenspezifische Teammeetings gehören zum Arbeitsalltag, werden jedoch oftmals durch räumliche Engpässe oder mangelnde Besprechungsräume eingeschränkt. 18

[Seite 19]

Gleichzeitig bleibt die direkte Bürgerinteraktion – je nach Sachgebiet – ein relevanter Bestandteil der Arbeit, was Anforderungen an Diskretion, Telefonie und Flächen für den Bürger:innenservice verdeutlicht. Kapitel 3.1. geht im Detail auf den Nutzungszeck des Neubaus und die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden an den Neubau ein.

Die Nutzung von Telearbeit ist verbreitet, jedoch durch organisatorische und technische Rahmenbedingungen begrenzt. Viele Mitarbeitende arbeiten weiterhin häufig vor Ort, weil der Zugang zu Akten, stabile Technik, der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen sowie räumliche Voraussetzungen im Homeoffice nicht gleichermaßen gegeben sind. Zugleich wird der persönliche Kontakt im Amt als wichtiges Element der Zusammenarbeit und des sozialen Zusammenhalts bewertet.

Hinsichtlich des Beteiligungsprozesses zeigt die Mehrheit der Befragten ein hohes Interesse und bewertet die Transparenz und Einbindung positiv. Die Erwartungen richten sich vor allem darauf, dass die Ergebnisse der Umfrage und der weiteren Beteiligungsformate sichtbar in die spätere Raum- und Arbeitsweltplanung einfließen. Insgesamt verdeutlicht die Mitarbeitenden-Umfrage eine Organisation mit hoher Arbeitsorientierung und differenzierten Anforderungen an zukünftige Arbeitsumgebungen. Der Modernisierungsbedarf konzentriert sich dabei klar auf digitale Infrastruktur, technische Zuverlässigkeit, Raumqualität und eine Arbeitsumgebung, die konzentriertes Arbeiten ebenso unterstützt wie spontane Zusammenarbeit.

Die nachfolgenden Kapitel berücksichtigen diese Umfrage-Ergebnisse. Zudem bilden sie die inhaltliche Grundlage der im weiteren Prozess umgesetzten Workshops mit der Führungsebene sowie mit den Nutzervertretenden.

Die Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage können der Anlage 4 entnommen werden.

2.5.3 Visions- und Strategie-Workshop mit den Führungskräften

Der Visions-Workshop vom 14. August 2025 mit der Führungsebene diente dazu, ein gemeinsames Zukunftsbild für das Finanzamt Staßfurt zu entwickeln und die kulturellen sowie organisatorischen Leitplanken festzulegen, die als Grundlage für die spätere Planung des Neubaus dienen. Ziel war es, ein übergeordnetes Verständnis dafür zu schaffen, wie die Organisation im Jahr 2029 arbeiten, führen und zusammenwirken möchte – unabhängig von konkreten baulichen Lösungen. Die detaillierte Vision und die daraus abgeleiteten Wirkziele werden in Kapitel 3.3 dargestellt.

Methodisch baute der Workshop auf einer umfassenden Standortanalyse auf, die gesellschaftliche Entwicklungen, gesetzliche Rahmenbedingungen sowie die Ergebnisse der Kennlerngespräche und der Mitarbeitenden-Umfrage einbezog. Die Führungskräfte führten zunächst eine Kulturanalyse durch, in der die aktuelle Ausprägung der Organisationskultur sichtbar gemacht und einem idealtypischen Zielbild gegenübergestellt wurde. Anschließend wurden in Gruppenarbeit Zukunftsbilder erarbeitet, visuell verdichtet und in einer gemeinsamen Diskussion zusammengeführt. KI-gestützte Auswertungen aus der Analysephase ergänzten diese Ergebnisse, sodass ein erster Visionsentwurf präzisiert und strukturiert werden konnte.

Die wesentlichen Ergebnisse zeigen ein deutliches gemeinsames Verständnis der Führungskräfte: Das Finanzamt Staßfurt soll auch künftig auf einem stabilen, verlässlichen organisatorischen Fundament stehen, gleichzeitig aber flexibler, digitaler und kooperativer werden. Die gewünschte Zielkultur verbindet klare Strukturen mit mehr Eigeninitiative, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und einer wertorientierten, unterstützenden Führung. Kommunikation soll transparenter, Zusammenarbeit verbindlicher und Wissenstransfer stärker generationsübergreifend 19

[Seite 20]

erfolgen. In der Diskussion wurde deutlich, dass das neue Gebäude ein zentraler Hebel dieser Entwicklung ist und sowohl Ruhe und Konzentration als auch Austausch und Gemeinschaft künftig gleichermaßen ermöglichen muss.

Die Führungskräfte vereinbarten, die entwickelte Vision aktiv in ihre Teams zu tragen, Ergebnisse nachvollziehbar zu kommunizieren und die kulturellen Leitplanken im weiteren Prozess konsequent zu unterstützen. Zudem wurde festgehalten, dass der Neubau als Symbol einer modernen Verwaltungskultur verstanden wird, in der Effizienz, Digitalisierung, Gesundheit und soziale Verbundenheit zusammenwirken.

2.5.4 Workshops zur zukünftigen Büronutzung

In insgesamt drei Workshops wurden die Rahmenbedingungen für die zukünftige Büronutzung erarbeitet. Ziel dabei war, gemeinsam mit Nutzervertretenden aus jedem Sachgebiet ein fundiertes Verständnis der aktuellen und zukünftigen Arbeitsweisen im Finanzamt Staßfurt zu entwickeln und darauf aufbauend erste Anforderungen an die räumliche Organisation des Neubaus zu formulieren. Die Workshops dienten als methodisches Bindeglied zwischen der Vision (Kapitel 3.2.1), den aktuellen Tätigkeitsprofilen (Kapitel 5.1.2), der späteren Konkretisierung in Form von Leitplanken (Kapitel 5.1.3) und einem modularen Raumkatalog (Anlage 8).

Methodisch folgte die Workshopreihe einer schrittweisen Annäherung: • Im ersten Workshop wurden Grundlagen gelegt – eine Einführung in Bürokonzepte, gesetzliche und organisatorische Rahmenbedingungen sowie die Ableitung und Bestätigung erster räumlicher Leitplanken, die sich aus Vision, Wirkzielen und einer Standortanalyse ergaben. Nutzervertretende analysierten die eigenen Arbeitsweisen, reflektierten aktuelle Herausforderungen des bestehenden Gebäudes und formulierten erste Anforderungen an Konzentration, Austausch, Technik und Flexibilität.

• Der zweite Workshop konzentrierte sich auf die systematische Erarbeitung der typischen Tätigkeitsprofile für Anwärterinnen und Anwärter, Sachbearbeitende sowie Führungskräfte. Diese Profile bilden die Grundlage für die spätere Ableitung von Raumtypen und Bedarfen. Zusätzlich wurden erste konzeptionelle Ideen für die zukünftige Ausgestaltung des Bürger:innenservices und der Ausbildung gesammelt.

• Im dritten Workshop wurden diese Erkenntnisse weiter operationalisiert: Die Gruppe bewertete und ergänzte erste Entwürfe für Raummodule hinsichtlich ihrer funktionalen Anforderungen. Dazu gehörten insbesondere Räume für konzentrierte Einzelarbeit, kollaborative Arbeit, informellen Austausch, Schulung, Bürgerkontakt, Rückzug sowie digitale und hybride Arbeitsformen. Die Nutzervertretenden validierten dabei ihre zuvor erarbeiteten Tätigkeitsprofile und entwickelten konkrete Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Ausgestaltung der Module. Aufbauend auf diesen Anforderungen konnte die IPS in regelmäßiger Rückkopplung mit dem Finanzamt Staßfurt einen Modulkatalog ausarbeiten (vgl. Anlage 8).

Über alle drei Workshops hinweg zeigte sich ein konsistentes Bild: Ø Die künftige Arbeitsumgebung muss gleichermaßen Ruhe, Konzentration und Vertraulichkeit ermöglichen, aber auch Austausch, Lernen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern. Ø Technik und digitale Arbeitsfähigkeit sind zentrale Voraussetzungen, ebenso wie ergonomische, akustisch geeignete und flexible Raumstrukturen.

[Seite 21]

Darüber hinaus wurde deutlich, dass das neue Gebäude als Symbol eines Kulturwandels verstanden wird – hin zu mehr Transparenz, Verlässlichkeit, Serviceorientierung und gesundheitsfördernden Arbeitsbedingungen.

Die vertiefte Ausarbeitung der räumlichen Leitplanken, der Tätigkeitsprofile und des Modulkatalogs erfolgt in den nachfolgenden Kapiteln und bildet die Grundlage für die späteren Bedarfsgespräche sowie das abschließende Büronutzungskonzept.

2.5.5 Bedarfsgespräche zu den Büro- und Sonderflächen

Zur Vertiefung der allgemeinen Büronutzungsworkshops wurden ergänzend spezifische Workshops zu den Sonderbedarfen Aus- und Weiterbildung sowie Bürger:innenservice durchgeführt. Ziel war es, besondere fachliche, organisatorische und räumliche Anforderungen dieser Bereiche gezielt zu erfassen und in die weitere Konzeption des Neubaus einzubeziehen. Die Workshops bauten auf den zuvor entwickelten Leitplanken zur zukünftigen Arbeitswelt auf und dienten der fachlich fundierten Ergänzung des Modulkatalogs.

Der Workshop zum Sonderbedarf Bürger:innenservice konzentrierte sich auf die zukünftige Ausgestaltung des Bürgerkontakts unter Berücksichtigung von Servicequalität, Sicherheit, Datenschutz und Digitalisierung. Auf Grundlage sekundärer Daten zur Bürgerzufriedenheit und interner Erfahrungen wurden Trends analysiert und ein gemeinsames Zielbild für den Bürger:innenservice entwickelt. Die Teilnehmenden leiteten daraus Anforderungen an Lage, Raumtypologien, Sicherheitskonzepte und technische Ausstattung ab, insbesondere für Empfangs-, Warte- und Beratungsbereiche. Die Ergebnisse dieses Workshops sind in Kapitel 5.4.1 dargestellt.

Im Workshop zum Sonderbedarf Aus- und Weiterbildung arbeiteten Auszubildende, Ausbilderinnen und Ausbilder sowie verantwortliche Fachpersonen gemeinsam heraus, wie sich Ausbildung und Weiterbildung künftig entwickeln und welche räumlichen Voraussetzungen dafür erforderlich sind. Im Fokus standen veränderte Lernformen, steigende Ausbildungszahlen, der Bedarf an begleiteter Praxis sowie an digital unterstützten Lernformaten. Daraus wurden konkrete Anforderungen an flexible Lernräume, dezentrale Lerninseln in den Sachgebieten sowie ein integriertes Aus- und Weiterbildungszentrum abgeleitet. Die Ergebnisse dieses Workshops sind in Kapitel 5.4.3 dargestellt.

Ergänzend dazu wurden strukturierte Bedarfsgespräche mit den einzelnen Sachgebieten geführt. Auf Basis eines einheitlichen Gesprächsleitfadens wurden hier sachgebietsspezifische Anforderungen erhoben, darunter Mitarbeitendenstruktur, zukünftige Entwicklungen, präferierte Raummodule, Sonderbedarfe (z. B. Technik, Inklusion, Sicherheit), Stauraum- und Archivbedarfe sowie erforderliche räumliche Nähe- und Trennungsbeziehungen. Die Gespräche dienten ausdrücklich nicht der Grundrissplanung, sondern der präzisen Quantifizierung und funktionalen Beschreibung der Bedarfe innerhalb der zuvor festgelegten konzeptionellen Leitplanken. Die Ergebnisse der Bedarfsgespräche sind als Raumprogramm dem Kapitel 5.2 zu entnehmen.

Der Nutzen dieses Vorgehens liegt in der hohen fachlichen Validität und Akzeptanz der Ergebnisse. Durch die Kombination aus themenspezifischen Workshops und strukturierten Bedarfsgesprächen konnten sowohl übergreifende als auch sehr konkrete Anforderungen systematisch erfasst werden. Die Ergebnisse bilden eine belastbare Grundlage für die weitere Ausarbeitung des Modulkatalogs, der Leitplanken und des Raum- und Flächenprogramms und stellen sicher, dass der Neubau die tatsächlichen Arbeits-, Lern- und Serviceprozesse des Finanzamts Staßfurt nachhaltig unterstützt.

[Seite 22]

2.5.6 Prozessübergreifende Kommunikationsformate

Ein zentraler Erfolgsfaktor des Beteiligungsprozesses war eine kontinuierliche, transparente und prozessübergreifende Kommunikation gegenüber allen Mitarbeitenden. Ziel war es, Informationsbedarfe über die formalen Workshop- und Veranstaltungsformate hinaus abzudecken und den Veränderungsprozess für die Organisation jederzeit nachvollziehbar zu machen.

Die in den Workshops beteiligten Führungskräfte und Nutzervertretenden übernahmen dabei eine wesentliche Rolle als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren. Sie trugen die erarbeiteten Inhalte regelmäßig in ihre Teams, erläuterten Zwischenergebnisse, stellten Zusammenhänge her und ermöglichten dort Diskussionen und Rückmeldungen. Aus diesen teaminternen Gesprächen ergaben sich in mehreren Fällen zusätzliche Hinweise und Anregungen, die in den weiteren Prozess einflossen.

Ergänzend dazu wurde gemeinsam mit Vertretenden des Personalrates ein Best-Practice-Besuch bei Drees & Sommer in Leipzig durchgeführt. Ziel war es, neue Raum- und Bürokonzepte unmittelbar erlebbar zu machen und anhand realisierter Beispiele zu reflektieren.

Zur strukturierten Information aller Mitarbeitenden wurde der gesamte Projektverlauf in einem eigens eingerichteten Projektraum visualisiert. Eine dort installierte Projektwand stellte den Prozessablauf, zentrale Meilensteine sowie wesentliche Ergebnisse fortlaufend dar. Gleichzeitig bot sie Raum für Fragen, Hinweise und Feedback aus der Belegschaft, die regelmäßig ausgewertet und beantwortet wurden.

Diese Projektwand wurde durch ein monatliches Infocafé ergänzt, das im Zeitraum von Juli 2025 bis Dezember 2025 stattfand. In diesem offenen, informellen Format konnten Mitarbeitende ohne Anmeldung vorbeikommen, Fragen stellen und sich direkt mit der IPS über den aktuellen Projektstand austauschen. Darüber hinaus wurden zentrale Meilensteine, Befragungen und relevante Dokumente fortlaufend über das Intranet kommuniziert.

In der Gesamtschau trugen diese prozessübergreifenden Kommunikationsformate wesentlich dazu bei, Transparenz zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und die Mitarbeitenden aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden.

[Seite 23]

3 Allgemeine Anforderungen an den Neubau

3.1 Nutzungszweck des Neubaus

Ziel des Neubaus ist es, einen effizienten, modernen, barrierefreien und zukunftsfähigen Verwaltungsbetrieb sicherzustellen, der die fachlichen Aufgaben des Finanzamtes Staßfurt nachhaltig unterstützt und zugleich den veränderten Anforderungen an zeitgemäße Arbeitsformen Rechnung trägt. Der Neubau soll dabei nicht nur funktionale Flächen bereitstellen, sondern als integraler Bestandteil der Organisations- und Arbeitsentwicklung wirken.

Die Hauptnutzergruppe des neuen Gebäudes sind die Mitarbeitenden des Finanzamtes Staßfurt. Darüber hinaus sind Mitarbeitende der Landesfinanzverwaltung Sachsen-Anhalts im Rahmen von Aus- und Weiterbildungsformaten sowie Bürgerinnen und Bürger im Rahmen des Bürger:innenservices als regelmäßige Nutzerinnen und Nutzer des Gebäudes zu berücksichtigen. Der Neubau ist damit als öffentliches Büro- und Verwaltungsgebäude für 145 Mitarbeitende sowie sieben Auszubildende inklusive der erforderlichen Stellplatzinfrastruktur zu konzipieren.

Der überwiegende Flächenanteil entfällt auf Büroarbeitsplätze zur Wahrnehmung der fachlichen Aufgaben. Ergänzend werden Sonderflächen vorgesehen, die der internen und externen Zusammenarbeit sowie dem Wissenstransfer dienen. Dazu gehören insbesondere ein Aus- und Weiterbildungsbereich, Konferenz- und Besprechungsflächen sowie Räume für unterschiedliche Veranstaltungsformate. Darüber hinaus sind Flächen für Verpflegung, Erholung und Ausgleich (z. B. Kantine, Pausen- und Bewegungsräume) Bestandteil des Nutzungskonzepts. Diese zentralen Sonderflächen werden im weiteren Verlauf des Konzeptes detailliert beschrieben (vgl. Kapitel 5.4).

Die Anforderungen an den Neubau ergeben sich nicht allein aus organisatorischen und funktionalen Notwendigkeiten, sondern auch aus den Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre zukünftige Arbeitsumgebung. Die Mitarbeitenden-Befragung liefert hierzu wichtige Hinweise. Wie in Abbildung 3 dargestellt, erwarten die Mitarbeitenden von der neuen Arbeitswelt insbesondere positive Effekte auf Gesundheit und Wohlbefinden, Gemeinschaftsgefühl und Zugehörigkeit, eine weitere Digitalisierung von Arbeitsabläufen sowie ein modernes und zeitgemäßes Arbeiten. Ebenfalls relevant sind Aspekte wie Gleichheit unter den Mitarbeitenden, Attraktivität des Arbeitsplatzes, sachgebietsübergreifende Zusammenarbeit, Kommunikation und Wissenstransfer sowie Offenheit und Transparenz. Deutlich geringer ausgeprägt sind hingegen Erwartungen an spontane Begegnungen sowie an Kreativität und Innovation als primäre Treiber des Arbeitsalltags, was die stark fachlich geprägten Tätigkeiten im Finanzamt widerspiegelt.

Diese quantitativen Ergebnisse werden durch die qualitativen Rückmeldungen aus offenen Antworten ergänzt, die in Abbildung 4 in Form einer Schlagwortwolke visualisiert sind. Besonders häufig genannt werden Begriff wie Effizienz, Technik, Ruhe, Wohlbefinden und klare Bürostrukturen. Die Nennungen verdeutlichen, dass der Nutzungszweck des Neubaus vor allem auf die Unterstützung konzentrierter, störungsarmer und verlässlicher Arbeitsprozesse ausgerichtet sein muss. Gleichzeitig wird der Anspruch an eine leistungsfähige technische Infrastruktur und an ein sicheres, gut strukturiertes Arbeitsumfeld deutlich.

[Seite 24]

Abbildung 3: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage: Worauf soll die neue Arbeitswelt idealerweise positive Auswirkungen haben?

9,0

8,0

7,0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

							hcsu
	tiekgirö	ne	netie	ne		/ tiebranem	atsuA dnu
nednifebl	heguZ dnu	fuälbastieb	brA seßäm	dnetiebratiM	seztalpst	masuZ edn	refsnartsne	ehöhneguA	znera
										ne	noit
hoW dnu ti	lhüfegstfah	rA nov gnu	egtiez dnu	ned retnu	iebrA sed t	efiergrebüs	ssiW ,noitak	fua tiebran	psnarT dnu	gnungegeB	avonnI dnu
ehdnuseG	csniemeG	reisilatigiD	senredoM	tiehhcielG	ätivitkarttA	teibeghcaS hcsuatsuA	inummoK	emmasuZ	tiehneffO	enatnopS	tätivitaerK

N = 120 Personen.

In der Gesamtschau ergibt sich daraus ein klarer Nutzungsrahmen für den Neubau: Das Gebäude soll eine leistungsfähige, stabile und gut strukturierte Arbeitsumgebung bereitstellen, die Effizienz, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördert, den fachlichen Anforderungen einer Steuerverwaltung gerecht wird und zugleich Raum für Aus- und Weiterbildung, Zusammenarbeit sowie Bürger:innenservice bietet. Die konkreten räumlichen Leitplanken und die Übersetzung dieser Anforderungen in Büro- und Sonderflächen werden in den nachfolgenden Kapiteln weiter ausgeführt.

24 S A 0,0

[Seite 25]

Abbildung 4: Anforderungen an die neue Arbeitswelt aus Sicht der Mitarbeitenden

3.2 Maßgaben des Unterbringungskonzeptes das Landes Sachsen-Anhalt

Das Unterbringungskonzept 2025 des Landes Sachsen-Anhalt (vgl. Anlage 1) bildet die landesweit verbindliche Grundlage für die Unterbringung von Dienststellen der Landesverwaltung. Es verfolgt das Ziel, die Flächen der Landesverwaltung wirtschaftlich, effizient und nachhaltig zu steuern und den Flächenverbrauch langfristig zu reduzieren.

Zentraler Bestandteil des Unterbringungskonzeptes ist die systematische Steuerung der Flächen auf Grundlage einheitlicher Flächenarten und Kennwerte. Die Flächen werden gemäß DIN 277 differenziert betrachtet, insbesondere mit Blick auf die Büroarbeitsfläche (NUF 2). Für die Nutzungsart Bürofläche wird ein Höchstwert als Flächenbudget eingeführt. Dieser liegt hier, in der allgemeinen Verwaltung, bei 12 m² je Arbeitsplatz entsprechend Stellenplan. Für die Büroarbeitsflächen wird ein verbindlicher Kennwert für die Büroarbeitsfläche (KAB-Wert) festgelegt, der die maximal zulässige Bürofläche pro Arbeitsplatz definiert und bei Neubauten verbindlich anzuwenden ist. Für die allgemeine Verwaltung wird hier der KAB-Wert von mind. 1,60 festgelegt.

Darüber hinaus legt das Unterbringungskonzept fest, dass die Flächenplanung nicht auf der Annahme einer vollständigen Anwesenheit aller Beschäftigten basiert. Stattdessen sind Anwesenheitsquoten zugrunde zu legen, die das tatsächliche Nutzungsverhalten abbilden. Diese Vorgabe ist bei der Dimensionierung der Büroarbeitsflächen zu berücksichtigen. Demnach ist für die Planung eines Verwaltungsneubaus grundsätzlich eine Anwesenheitsquote von maximal 75 Prozent zugrunde zu legen. Dies gilt es als Orientierungsgröße zu berücksichtigen.

Im Hinblick auf die Organisation der Arbeitsplätze sieht das Unterbringungskonzept perspektivisch eine Abkehr von ausschließlich personenbezogen zugeordneten Arbeitsplätzen vor. Gemeinschaftlich genutzte Arbeitsplätze werden als Bestandteil moderner Arbeitsformen benannt. Mit dem Anspruch der Errichtung eines innovativen Musterfinanzamtes ist diese Form der Büroorganisation mit den einhergehenden organisatorischen und technischen Voraussetzungen anzuwenden.

Ein weiteres zentrales Ziel des Unterbringungskonzeptes ist die Reduzierung der insgesamt in Anspruch genommenen Flächen der Landesverwaltung. Neubauten sollen dazu beitragen, die Flächennutzung zu optimieren und einen wirtschaftlichen Betrieb sicherzustellen. In diesem

[Seite 26]

Zusammenhang werden neben den Investitionskosten auch die langfristigen Betriebs- und Folgekosten betrachtet.

Schließlich verfolgt das Unterbringungskonzept einen nachhaltigen und ressourcenschonenden Umgang mit den landeseigenen Immobilien. Neubauten sollen so geplant werden, dass sie zur Erreichung der Klimaschutzziele des Landes Sachsen-Anhalt beitragen und einen effizienten Gebäudebetrieb ermöglichen.

Planerische Konsequenzen für den Neubau des Musterfinanzamtes Aus den im Unterbringungskonzept des Landes Sachsen-Anhalt festgelegten Maßgaben ergeben sich für den Neubau des Musterfinanzamtes konkrete planerische Konsequenzen. Die Dimensionierung und Organisation der Flächen hat sich an den verbindlichen Kennwerten für Büroarbeitsflächen sowie an den zugrunde zu legenden Anwesenheitsquoten zu orientieren. Die Flächenplanung erfolgt somit nicht auf Basis einer Vollbelegung, sondern anhand eines realistischen Nutzungsansatzes, der in Kapitel 5.1 hergeleitet wird.

Die Konzeption des Neubaus hat gemeinschaftlich nutzbare Arbeitsplätze als festen Bestandteil der Büroarbeitsflächen zu berücksichtigen. Eine ausschließlich personenbezogene Zuordnung von Arbeitsplätzen ist nicht Planungsgrundlage. Die Ausgestaltung der Büroarbeitsflächen erfolgt innerhalb der vorgegebenen Flächenkennwerte und Flächenbudgets.

Darüber hinaus ist der Neubau so zu planen, dass er eine wirtschaftliche Nutzung der Flächen sowie einen nachhaltigen Gebäudebetrieb ermöglicht. Die Reduzierung des Flächenverbrauchs und die Berücksichtigung langfristiger Betriebs- und Folgekosten sind integraler Bestandteil der Planung.

Der Neubau eines innovativen Musterfinanzamtes nach New Work-Prinzipien versteht sich damit als bauliche Umsetzung der im Unterbringungskonzept definierten Zielsetzungen und dient als Referenz für eine flächeneffiziente, wirtschaftliche und nachhaltige Unterbringung von Dienststellen der Landesverwaltung.

3.3 Strategische Grundlage des Nutzungskonzepts

Die folgenden Elemente bilden die Grundlage für die strategische Ausrichtung des Nutzungskonzepts und des Neubaus. Sie wurden in einem Workshop mit den Führungskräften und Vertretenden des Personalrates in einem Workshop gemeinsam erarbeitet, abgestimmt und freigegeben (vgl. Kapitel 2.5.3). Zugleich wurden von ihnen die weiteren Rahmenbedingungen des Nutzungskonzepts abgeleitet.

3.2.1 Die Vision „Finanzamt Staßfurt 2029“

Die erarbeitete Vision des Finanzamtes Staßfurt skizziert ein Zielbild, wohin sich die Organisation kulturell und in der Arbeitsweise in den kommenden Jahren entwickeln möchte. Sie bildet das Fundament, auf dessen Basis das Nutzungskonzept gezielt entwickelt wurde, denn Raum wirkt nicht nur funktional, sondern prägt und fördert kulturelle Veränderungen aktiv mit. Indem das Nutzungskonzept auf die Vision der Organisation zugeschnitten wird, schafft es die räumlichen Rahmenbedingungen, den Wandel sichtbar und neue Verhaltensweisen lebbar zu machen. So wird die räumliche Gestaltung zu einem wirksamen Instrument der Organisationsentwicklung.

Die Führungskräfte der einzelnen Sachgebiete haben gemeinsam folgende Vision erarbeitet:

[Seite 27]

„Wir gestalten ein Verwaltungsgebäude, das Effizienz, Ruhe und Zusammenarbeit in Einklang bringt – funktional und zugleich flexibel. Digital, gesund, nachhaltig und menschlich bietet es Räume für Gemeinschaft, Kooperation sowie Aus- & Weiterbildung. So entsteht ein Ort, an dem Menschen gerne arbeiten, Verantwortung übernehmen und Zukunft gestalten.“

Das Finanzamt Staßfurt positioniert sich mit dieser Vision als innovative Finanzverwaltung, die nicht nur Verwaltungsprozesse modernisieren möchte, sondern eine wertebasierte Organisationskultur stärkt. Es verfolgt damit das Ziel, Nachhaltigkeit, Effizienz und Freude an der Arbeit in Einklang zu bringen – sichtbar in neuen Kommunikationsformen, digitalen Technologien und einer zukunftsfähigen Arbeitsumgebung.

3.2.2 Die Wirkziele des Neubaus

Wirkziele beschreiben den angestrebten Nutzen eines Neubaus über die reine baulich-technische Funktionalität hinaus. Sie beantworten die Frage: Was soll der Neubau bewirken? Dabei geht es nicht nur um bauliche Qualität, sondern um den Beitrag des Gebäudes zur Entwicklung der Organisation, ihrer Kultur und ihrer Prozesse.

Die Wirkziele leiten sich aus den strategischen Zielsetzungen der Vision ab und dienen als Richtschnur für Planung und Umsetzung. Sie machen deutlich, welche Aspekte der Vision durch den Neubau gefördert werden sollen. Dabei können sie kulturelle, organisatorische, ökologische oder gesellschaftliche Dimensionen umfassen.

Die folgenden Wirkziele übersetzen somit das Zukunftsbild der Organisation in überprüfbare Anforderungen an das Gebäude und seine Infrastruktur. Sie schaffen Orientierung für alle Projektbeteiligten und bilden die Grundlage für die Bewertung von Planungsentscheidungen im gesamten Projektverlauf.

Ruhe & Konzentration Das neue Gebäude ermöglicht konzentriertes, störungsfreies Arbeiten für alle Mitarbeitenden – durch akustisch geschützte Zonen, Rückzugsräume und eine an den Aufgaben orientierte Raumstruktur. Zugleich schafft es Raum für Begegnung und Austausch, sodass Einzelarbeit und Kooperation in gesunder Balance möglich sind.
Technisch zukunftsfähige & digitale Ausstattung Das Gebäude ist technisch so ausgestattet, dass digitale und hybride Arbeitsweisen dauerhaft unterstützt werden. Die digitale Infrastruktur ermöglicht medienbruchfreies Arbeiten und stärkt zugleich Verantwortung und Eigeninitiative.
Unterstützung von Gesundheit & Wohlbefinden Das neue Haus ist ein Ort mit guter Luftqualität, ergonomischer Ausstattung, Bereichen für Pausen und einer Atmosphäre, die Wohlbefinden fördert. Darüber hinaus bietet es attraktive Gemeinschaftsräume, die Motivation, Zugehörigkeit und Wertschätzung erlebbar machen.
Effizientes, flexibles und klares Nutzungskonzept Flexibilität wird durch ein klar geregeltes System (z. B. beim Desksharing) unterstützt, das 27

[Seite 28]

hygienische Standards berücksichtigt. Gleichzeitig basiert das Nutzungskonzept auf Vertrauen, Eigeninitiative und geteilter Verantwortung.

Verlässlichkeit & Transparenz Das Gebäude ist sichtbarer Ausdruck einer modernen Verwaltungskultur und verfügt über offene Kommunikationsorte. Es unterstützt eine wertorientierte Führungskultur, die Dialog, Konsens und Zusammenarbeit fördert.
Bürgerfreundlichkeit & Service Jeder Bürger kann seine Anliegen barrierefrei an die Finanzverwaltung herantragen.
Zukunftssicherheit & Nachhaltigkeit Das Gebäude folgt Prinzipien der Nachhaltigkeit in Bau, Nutzung und Mobilität – ökologisch, ökonomisch und sozial.

3.2.3 Die Vision in Bildern - Moodboard

Ergänzend zur Vision und den Wirkzielen wurde von den Teilnehmenden ein Moodboard erstellt, um die abstrakten Ziele durch gezielte Bildsprache konkret und erfahrbar zu machen (Abbildung 5). Es dient als visuelle Übersetzung der Vision und unterstützt so das gemeinsame Verständnis sowie die kommunikative Vermittlung der angestrebten Atmosphäre und Werte. Das Finanzamt Staßfurt erläutert das Moodboard wie folgt:

„Wir wollen ein Finanzamt gestalten, das groß denkt („Dream Big“) und Vorbild für eine moderne Verwaltungskultur im Land wird. Dafür richten wir uns an einem klaren Leitbild (Leuchtturm) aus: Wir bleiben unserem gesetzlichen Auftrag treu, erweitern ihn aber um einen menschlichen und persönlichen Auftrag – für Mitarbeitende, Bürgerinnen und Bürger gleichermaßen.

Unser künftiges Amt soll geprägt sein durch: Ø Modernität, Vielfalt und Serviceorientierung – sichtbar in den Menschen, den Prozessen und den Angeboten.

Ø Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit – ein Gebäude, das ökologischen Standards entspricht, Natur integriert und E-Mobilität ermöglicht.

Ø Fleiß und Innovation – wir arbeiten verlässlich, nutzen aber konsequent die Möglichkeiten von Digitalisierung, Automatisierung und KI, um uns auf das Wesentliche konzentrieren zu können.

Ø Gemeinschaft und Zusammenarbeit – wie ein Bienenstock, in dem jede und jeder wichtig ist, vernetzt, kooperativ und im Austausch.

Ø Neue Arbeitswelten – Räume, die Kreativität, Austausch und Zusammenarbeit fördern (Workshops, Teamflächen, Begegnungsräume), ebenso wie Rückzug, Ruhe und Konzentration.

Ø Gesundheit und Wohlbefinden – eine Arbeitsumgebung, die motiviert, durch gute Versorgung, Sportangebote, Erholungszonen und Wohlfühlorte.

Ø Freude und Sinn – ein Ort, an dem man gerne arbeitet, mit Motivation, Zugehörigkeit und Stolz. 28

[Seite 29]

Abbildung 5: Die Vision in Bildern – Moodboard

Es soll ein Finanzamt entstehen, in dem Mitarbeitende mit Freude, Motivation und Stolz ihre Aufgaben erfüllen, in dem Innovation und Menschlichkeit Hand in Hand gehen und in dem Effizienz, Digitalisierung und Nachhaltigkeit den Rahmen für eine zukunftsweisende Verwaltungskultur bilden.

3.4 Klimaneutralität / -anpassung, bauliche Nachhaltigkeit und Naturschutz

Das neue Verwaltungsgebäude des Finanzamts Staßfurt wird im Sinne einer zukunftsorientierten, nachhaltigen Bau- und Nutzungskonzeption geplant. Neben funktionalen, organisatorischen und gesundheitlichen Anforderungen nimmt die Auseinandersetzung mit Ökologie, Ressourcenschonung, Energieeffizienz und Klimawirkung eine zentrale Rolle ein. Dies umfasst sowohl eine energieeffiziente, emissionsarme Bauweise als auch eine ressourcenschonende

[Seite 30]

Nutzung über den gesamten Lebenszyklus des Gebäudes – von der Planung über den Betrieb bis zum Rückbau.

Um diese Anforderungen systematisch zu steuern und zu bewerten, soll das Gebäude nach dem Bewertungssystem Nachhaltiges Bauen (BNB) zertifiziert werden.4 Das BNB ist ein ganzheitliches Instrument zur Planung, Bewertung und Qualitätssicherung nachhaltiger Bauwerke, das Nachhaltigkeitsaspekte über den gesamten Lebenszyklus betrachtet und mess- bzw. überprüfbare Kriterien bereitstellt. Es berücksichtigt wesentliche Qualitäten wie ökologische, ökonomische, soziokulturelle und funktionale Aspekte, technische Qualität, Prozessqualität sowie Standortmerkmale. Dadurch wird die Nachhaltigkeitsleistung eines Bauprojektes nicht nur im Ergebnis, sondern bereits im Planungs- und Bauprozess erfasst und dokumentiert.

Für Büro- und Verwaltungsgebäude steht mit der Systemvariante BNB-B ein spezifischer Kriterienkatalog zur Verfügung, der die Nutzung als Verwaltungs- und Bürostandort berücksichtigt.5 Dieser Kriterienkatalog ist Grundlage für die Zielvereinbarung und – über die Planungs- und Bauphase hinweg – für die Qualitätssicherung bis zur Fertigstellung.

Die angestrebte Zertifizierung sieht mindestens die Qualitätsstufe „Silber“ vor, wie sie im BNB vergeben wird. Eine Ausrichtung auf die Qualitätsstufe „Gold“ ist bei erfüllbaren Voraussetzungen angestrebt. Diese Stufen signalisieren eine zunehmende Erfüllung der Nachhaltigkeitskriterien: „Silber“ dokumentiert, dass grundlegende und weitreichende Nachhaltigkeitsanforderungen eingehalten sind, während „Gold“ eine noch umfassendere, ganzheitlichere Erfüllung der Nachhaltigkeitsaspekte widerspiegelt.

Die BNB-Zertifizierung leistet damit einen wertvollen Beitrag zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele des Projektes, indem sie ökologische und soziale Auswirkungen, wirtschaftliche Effizienz sowie technische und prozessbezogene Qualitäten systematisch bewertet und in den Bau- und Planungsprozess integriert. Sie dient zugleich als nachvollziehbare externe Referenz für Klimaschutz, Ressourcenschonung, Nutzungsqualität und betrieblichen Nachhaltigkeitsanspruch. Die daraus resultierenden Nachweise und Zertifikate werden im Rahmen der weiteren Planungsprozesse aufgenommen und steuern die Festlegung konkreter Maßnahmen zur Erreichung der vereinbarten Nachhaltigkeitsziele.

3.5 Sicherheitsanforderungen

Die Sicherheitsanforderungen an den Neubau des Finanzamtes Staßfurt orientieren sich an den Vorgaben des Ministeriums der Finanzen Sachsen-Anhalt (Stand 02.12.2025) sowie an den gesetzlichen Verpflichtungen des Arbeitgebers gemäß § 5 Arbeitsschutzgesetz. Hintergrund ist, dass Beschäftigte der Finanzverwaltung regelmäßig in persönlichem Kontakt mit Steuerbürgerinnen und Steuerbürgern stehen. Auch wenn körperliche Übergriffe bislang selten sind, wird insgesamt ein zunehmender Respektverlust sowie eine Zunahme verbaler Attacken und vereinzelter Übergriffe festgestellt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, potenzielle Gefährdungen systematisch zu berücksichtigen und präventive Schutzmaßnahmen baulich, organisatorisch und technisch umzusetzen.

4 Vgl. Bundesministerium für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen (2026), https://www.bnb- nachhaltigesbauen.de. 5 Vgl. Bundesministerium für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen (2026), https://www.bnb- nachhaltigesbauen.de/bewertungssystem/buerogebaeude/. 30

[Seite 31]

Gewalttätiges Verhalten kann durch eine Kombination mehrerer Faktoren begünstigt werden. Im baulich-technischen Kontext zählen hierzu insbesondere unübersichtliche Ein- und Ausgangssituationen, fehlende Zutrittskontrollen, unzureichende Beschilderung, eine fehlende Trennung zwischen publikumsintensiven Bereichen und internen Arbeitsbereichen, unzureichend gestaltete Wartezonen, mangelnde Abstandsflächen, ungeeignete Raumgrößen, nicht angepasste Büroausstattung sowie fehlende oder mangelhafte Alarmierungssysteme. Diese Aspekte sind bei der Planung des Neubaus frühzeitig zu berücksichtigen, um Risiken zu minimieren und die Sicherheit der Beschäftigten zu erhöhen.

Für den Bürger:innenservice gelten daher besondere räumliche und funktionale Anforderungen. Der Auskunftsbereich ist räumlich klar vom internen Arbeitsbereich zu trennen und im Erdgeschoss des Gebäudes zu bündeln. Der Zugang für Bürgerinnen und Bürger ist getrennt von einem Personaleingang anzuordnen. Innerhalb des Auskunftsbereiches sind funktionale, nicht personifizierte Auskunftsräume vorzusehen, die ausschließlich während der Sprechzeiten genutzt werden. Der Übergang vom Auskunftsbereich in den weiteren Finanzamtsbereich darf ausschließlich über elektronisch gesicherte Türen erfolgen. Sämtliche Türen im Auskunftsbereich, insbesondere in der Außenhülle sowie im Übergang zu internen Bereichen, sind einbruchhemmend auszuführen.

Der Auskunftsbereich ist so zu gestalten, dass eine zentrale Empfangs- bzw. Informationszone entsteht, in der Bürgerinnen und Bürger unmittelbar erkennen können, wo sie ihr Anliegen vorbringen können. Der Wartebereich soll freundlich gestaltet, ausreichend dimensioniert und mit Tageslicht versorgt sein. Die Möblierung der Auskunftsräume ist zweckmäßig, gefahrenbewusst und unter Berücksichtigung ausreichender Abstandsflächen auszuführen. Zwischen Beschäftigten und Bürgern ist eine bauliche Trennung vorzusehen, die Übergriffe verhindert und gleichzeitig eine gute Kommunikation ermöglicht. Dabei ist sicherzustellen, dass die Beschäftigten den Warte- und Auskunftsbereich jederzeit im Blick behalten können, auch wenn Bürgerinnen und Bürger sich setzen oder Unterlagen ausfüllen.

Hinter dem Arbeitsbereich der Beschäftigten sind gesicherte Fluchtwege einzuplanen. Liegen mehrere Auskunftsbüros nebeneinander, sollen Verbindungs- und Fluchttüren als Pendeltüren ausgeführt werden, wobei der erforderliche Schallschutz zu berücksichtigen ist. Ergänzend ist am Eingang zum Auskunftsbereich eine Gegensprechanlage vorzusehen, die flexibel auf verschiedene Telefone aufgeschaltet werden kann. Das vorhandene oder künftig eingesetzte Mitarbeiter-Alarmierungssystem ist an die spezifischen Anforderungen des Finanzamtes anzupassen und in die bauliche Planung zu integrieren.

Insgesamt verfolgen die Sicherheitsanforderungen das Ziel, einen Auskunfts- und Arbeitsbereich zu schaffen, der sowohl Schutz und Sicherheit für die Beschäftigten als auch Orientierung, Transparenz und Servicequalität für Bürgerinnen und Bürger gewährleistet. Die konkreten baulich- technischen Lösungen sind in der weiteren Planung in Abstimmung mit den zuständigen Fachstellen und auf Grundlage der ministeriellen Vorgaben zu konkretisieren.

Ergänzend zu den baulichen, technischen und organisatorischen Sicherheitsmaßnahmen innerhalb des Gebäudes ist auch die sichere Evakuierung im Gefahrenfall integraler Bestandteil des Sicherheitskonzeptes. Für den Neubau des Finanzamtes Staßfurt ist daher ein ausreichend dimensionierter, eindeutig gekennzeichneter Sammelplatz im Außenbereich vorzusehen.

Der Sammelplatz dient der geordneten Zusammenführung aller sich im Gebäude befindlichen Personen im Falle einer Evakuierung – unabhängig davon, ob es sich um Mitarbeitende, Auszubildende, externe Schulungsgäste oder Bürgerinnen und Bürger handelt. Er ist so zu verorten,

[Seite 32]

dass er außerhalb potenzieller Gefahrenbereiche (z. B. Anlieferzone, Verkehrsflächen, Gebäudefassade) liegt, gleichzeitig jedoch über die vorgesehenen Flucht- und Rettungswege schnell und sicher erreichbar ist. Die Wegeführung zum Sammelplatz ist klar zu kennzeichnen und in das Beschilderungs- und Orientierungssystem des Gebäudes zu integrieren.

Die Dimensionierung hat sich an der maximal zu erwartenden Personenanzahl im Gebäude zu orientieren, einschließlich Besucherfrequenz im Bürger:innenservice sowie Veranstaltungen im Aus- und Weiterbildungsbereich. Eine ausreichende Fläche zur Bildung von Gruppen sowie zur Durchführung von Anwesenheitskontrollen ist sicherzustellen. Die Lage des Sammelplatzes ist zudem so zu wählen, dass Einsatzkräfte im Notfall ungehinderten Zugang zum Gebäude erhalten und Evakuierungsabläufe nicht durch anrückende Rettungsfahrzeuge beeinträchtigt werden.

Durch die frühzeitige planerische Integration des Sammelplatzes wird gewährleistet, dass die Sicherheitsanforderungen nicht nur innerhalb des Gebäudes, sondern auch im Außenraum schlüssig umgesetzt werden und ein durchgängiges, präventiv ausgerichtetes Sicherheitskonzept entsteht.

Ergänzend zu den beschriebenen Einzelmaßnahmen folgt das Nutzungskonzept einer klaren räumlichen Zonierung des Gebäudes. Das in Kapitel 7 dargestellte Raumprogramm differenziert systematisch zwischen öffentlichen, halböffentlichen und nichtöffentlichen Bereichen. Diese Differenzierung ist nicht allein funktional begründet, sondern wesentlicher Bestandteil des Sicherheitskonzeptes.

Ø Öffentliche Bereiche umfassen insbesondere den Bürger:innenservice mit Empfang, Wartezone und Beratungsräumen. Sie sind für Besucherinnen und Besucher frei zugänglich, jedoch räumlich klar definiert und kontrollierbar gestaltet.

Ø Halböffentliche Bereiche betreffen zum Beispiel den Aus- und Weiterbildungsbereich sowie Konferenz- und Veranstaltungsflächen. Diese Bereiche sind für externe Gäste zugänglich, jedoch ausschließlich im Rahmen definierter Nutzungsanlässe und unter kontrollierten Zutrittsbedingungen.

Ø Nichtöffentliche Bereiche umfassen sämtliche internen Arbeitszonen, insbesondere die Homebases der Sachgebiete, Verwaltungs-, Archiv- und Technikbereiche. Diese Zonen sind ausschließlich für Mitarbeitende zugänglich und durch elektronische Zutrittskontrollen sowie bauliche Maßnahmen gesichert.

Die Zonierung des Gebäudes folgt damit dem Prinzip einer abgestuften Zugänglichkeit. Sie ermöglicht Orientierung und Servicequalität im öffentlichen Bereich, schützt zugleich sensible Arbeits- und Archivbereiche und verhindert eine unkontrollierte Durchmischung von Besucher- und internen Nutzungsströmen. Die Differenzierung wird durch die Erschließungsstruktur, das Zutrittskontrollsystem sowie das Leitsystem baulich und organisatorisch abgesichert. Damit entsteht ein konsistentes Sicherheitskonzept, das bauliche, organisatorische und technische Maßnahmen mit der funktionalen Raumstruktur verbindet und die Anforderungen von Schutz, Transparenz und Arbeitsfähigkeit gleichermaßen berücksichtigt.

3.6 Informationstechnik

Die Informationstechnik ist ein zentraler Schlüsselfaktor für die im Neubau des Finanzamts Staßfurt angestrebte Arbeits- und Nutzungskonzeption. Sie bildet die Grundlage für effiziente, digitale und

[Seite 33]

medienbruchfreie Arbeitsprozesse und ist damit unmittelbar mit der Vision eines modernen, zukunftsfähigen Musterfinanzamts verbunden.

Aus der Vision und den Wirkzielen ergibt sich der Anspruch, digitale und hybride Arbeitsformen konsequent zu ermöglichen. Das Nutzungskonzept ist tätigkeitsbezogen angelegt: Mitarbeitende wechseln je nach Aufgabe zwischen unterschiedlichen Raumtypen – etwa Fokusräumen, Besprechungsbereichen, Archivflächen, Schulungsräumen oder dem Bürger:innenservice. Diese räumliche Flexibilität setzt voraus, dass Arbeitsmittel einen Arbeitsplatzwechsel ohne Produktivitätsverluste ermöglichen.

Die Analyse der Tätigkeiten (vgl. Kapitel 5.1.2) verdeutlicht, dass insbesondere sachgebietsübergreifende Zusammenarbeit, hybride Besprechungen, digitale Dokumentation, Aus- und Weiterbildung sowie Wissensmanagement eine leistungsfähige digitale Infrastruktur erfordern. Ein papierarmes bzw. perspektivisch papierreduziertes Arbeiten ist ohne durchgängige digitale Prozesse nur eingeschränkt realisierbar. Auch der Wissenstransfer im Kontext des demografischen Wandels verstärkt diesen Bedarf.

Vor diesem Hintergrund ist die IT-Ausstattung so zu konzipieren, dass sie arbeitsplatzunabhängiges Arbeiten innerhalb des Gebäudes unterstützt und gleichzeitig den Vorgaben der Landes-IT- Architektur entspricht. Das Unterbringungskonzept des Landes Sachsen-Anhalt sieht perspektivisch Desksharing als Instrument zur Steigerung der Flächeneffizienz vor. Eine solche Organisationsform setzt eine standardisierte, stabile und flexibel nutzbare IT-Infrastruktur voraus, die einen reibungslosen Wechsel zwischen Arbeitsplätzen ermöglicht und mit der bestehenden IT- Betriebsstruktur der Finanzverwaltung kompatibel ist.

Im Beteiligungsprozess formulierten die Mitarbeitenden deutlich den Wunsch nach einer technischen Ausstattung, die Mobilität, medienbruchfreies Arbeiten und einfache Nutzbarkeit unterstützt. Hintergrund sind die derzeitigen Arbeitsbedingungen auf Basis wenig flexibler Thin- Client-Strukturen sowie wiederkehrende technische Störungen. In Workshops und Kennenlerngesprächen wurde wiederholt von Systemausfällen, Performanceproblemen und eingeschränkten Anschlussmöglichkeiten berichtet, die zu Arbeitsunterbrechungen und erhöhtem Abstimmungsaufwand führen. Der Bedarf an einer stabilen und leistungsfähigen IT ist daher keine Komfortanforderung, sondern eine Voraussetzung für Prozessstabilität und Effizienz.

Die technische Leistungsfähigkeit steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der vorgesehenen Teilungsrate. Desksharing und hybride Arbeitsformen funktionieren nur dann, wenn Mitarbeitende unabhängig vom genutzten Arbeitsplatz auf identische Systemumgebungen zugreifen können und digitale Prozesse störungsfrei ablaufen. Eine unzureichende technische Ausstattung würde die angestrebte Flächeneffizienz unterlaufen und organisatorische Reibungsverluste erzeugen.

Gleichzeitig sind wirtschaftliche, organisatorische und sicherheitsrelevante Aspekte zu berücksichtigen, wie sie in den landeseinheitlichen IT-Vorgaben und der Dokumentation zur IT- Infrastruktur der Finanzämter beschrieben sind. Die Planung der IT-Infrastruktur – einschließlich Server- und Verteilertechnik, Stromversorgung, Klimatisierung, Zugangsschutz und Verkabelung – folgt diesen verbindlichen Standards und ist integraler Bestandteil der baulichen Konzeption. Landesvorgaben, etwa zur Konzeption und zum Aufbau dezentraler Serverräume in den Finanzämtern Sachsen-Anhalt, sind in ihrer jeweils aktuellen Fassung zu berücksichtigen (vgl. Anlage 7).

In der Gesamtschau ergibt sich für den Neubau die Anforderung, eine leistungsfähige, zukunftsfähige und nutzungslogisch konsistente IT-Umgebung zu schaffen, die Desksharing,

[Seite 34]

projektorientiertes Arbeiten, Aus- und Weiterbildung sowie digitale Zusammenarbeit unterstützt, ohne Betriebssicherheit oder Wirtschaftlichkeit zu gefährden. Die konkrete Ausgestaltung der Endgeräte-Strategie ist im weiteren Planungsprozess unter funktionalen, wirtschaftlichen und organisatorischen Gesichtspunkten zu präzisieren. Ziel bleibt eine IT-Ausstattung, die die angestrebte Arbeitskultur ermöglicht und nicht durch technische Restriktionen begrenzt.

3.7 Inklusion

Als Dienststelle der Landesfinanzverwaltung Sachsen-Anhalt misst das Finanzamt Staßfurt der Inklusion eine hohe Bedeutung bei. Im Sinne der Agenda 2030 sowie der UN- Behindertenrechtskonvention versteht das Finanzamt Inklusion als die gleichberechtigte und selbstbestimmte Teilhabe aller Menschen am Arbeits- und Organisationsleben. Ziel ist es, sowohl Mitarbeitenden als auch Besucherinnen und Besuchern – unabhängig von individuellen körperlichen, sensorischen, kognitiven oder psychischen Voraussetzungen – einen barrierearmen Zugang zu Arbeit, Service und Aufenthalt zu ermöglichen und sich als attraktiver und inklusiver Arbeitgeber zu positionieren.

Für die bauliche Planung des Neubaus bedeutet dies, dass mindestens die Anforderungen des § 4 Behindertengleichstellungsgesetz (BGG) zu erfüllen sind. Danach müssen bauliche Anlagen so gestaltet sein, dass sie „in allgemein üblicher Weise und ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe auffindbar, zugänglich und nutzbar“ sind. Diese Anforderungen gelten sowohl für die äußere und innere Erschließung als auch für die Nutzung aller relevanten Funktionsbereiche des Gebäudes.

Darüber hinaus wird Barrierefreiheit im Finanzamt Staßfurt ganzheitlich und multidimensional verstanden. Sie beschränkt sich nicht auf einzelne bauliche Maßnahmen, sondern ist Ausdruck einer inklusiven Organisations- und Arbeitskultur. Ziel ist es, allen aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden sowie Bürgerinnen und Bürgern eine möglichst selbstständige, gleichberechtigte und sichere Nutzung des Gebäudes zu ermöglichen – in allen Organisationsbereichen und Nutzungssituationen, ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe.

Die Planung und Umsetzung orientiert sich an den einschlägigen rechtlichen und fachlichen Grundlagen, insbesondere an den §§ 4 und 8 BGG, der Arbeitsstättenverordnung, der ASR V3a.2 sowie der DIN 18040-1, dem Leitfaden Barrierefreies Bauen des Bundes und den einschlägigen DGUV-Informationen (u. a. 215-111 und 215-112). Ergänzend sind Prinzipien einer barrierefreien Ergonomie zu berücksichtigen, insbesondere das 2-Sinne- und 2-Kanal-Prinzip in allen Nutzungsphasen (wahrnehmen, erkennen, erreichen, nutzen, kontrollieren). Maßgeblich für die Planung sind dabei die Bedürfnisse jener Nutzergruppen, deren Anforderungen am weitesten reichen; dies kann neben Mitarbeitenden mit Behinderungen auch Nutzergruppen wie Besucherinnen und Besucher, Catering, Anlieferung oder Facility Management betreffen.

Individuelle oder behinderungsbedingte Sonderanforderungen, die über die allgemeinen barrierefreien Standards hinausgehen, sind im weiteren Planungsprozess zu prüfen, zu konkretisieren und umzusetzen. Für eine qualitätsgesicherte Planung sind frühzeitig Expertinnen und Experten für Barrierefreiheit einzubeziehen; ergänzend können Praxisbeispiele vergleichbarer Gebäude herangezogen werden. Ziel ist es, im Spannungsfeld zwischen Barrierefreiheit, Funktionalität und Standardmaßen jeweils die bestmögliche Lösung zu realisieren.

Für eine umfassend barrierefreie Nutzung des Neubaus sind insbesondere folgende Maßnahmen zu berücksichtigen: 34

[Seite 35]

• Barrierefreie Arbeitsplatzgestaltung: Das Gebäude ist so zu konzipieren, dass innerhalb jeder Nutzungseinheit jederzeit ohne größeren baulichen Aufwand Arbeitsplätze für Mitarbeitende mit besonderen Anforderungen eingerichtet werden können. Alle relevanten Raummodule sind grundsätzlich anpassungsfähig auszulegen.

• Barrierefreie äußere und innere Erschließung: Alle Zugänge, Wege, horizontalen und vertikalen Erschließungen sowie Aufzüge entsprechen den Anforderungen der DIN 18040. Unterschiedliche Niveaus werden – soweit erforderlich – über Rampen ausgeglichen; Technikräume sind hiervon ausgenommen.

• Türen, Wege und Bewegungsflächen: Hauptwege weisen eine lichte Breite von mindestens 150 cm auf, Nebenwege mindestens 120 cm. Türen in der Haupterschließung sind motorisch unterstützt oder mit Feststellanlagen ausgestattet; Türbreiten entsprechen den einschlägigen Normen, insbesondere in Flucht- und Rettungswegen.

• Orientierung und Sicherheit: Stufenmarkierungen, visuell kontrastreiche Gestaltung, abgerundete Kanten an Bauteilen und Möblierung sowie eine klare, blendfreie und gleichmäßige Beleuchtung tragen zur sicheren Nutzung bei.

• Akustik: Durch geeignete bauliche Maßnahmen werden Nachhallzeiten reduziert und Störgeräusche minimiert, insbesondere in öffentlichen Bereichen, Besprechungs- und Veranstaltungsräumen.

• Sanitärausstattung und Bedienelemente: Einhebelarmaturen mit Verbrühungsschutz sowie ergonomisch angeordnete Bedienelemente (85–105 cm Höhe) unterstützen Menschen mit eingeschränkter Motorik oder Wahrnehmung.

• Leit- und Informationssysteme: Kognitiv barrierearme, symbolgestützte Leitsysteme, ausreichend große und kontrastreiche Beschilderungen sowie klare Informationen in einfacher Sprache gewährleisten Orientierung und Verständlichkeit.

• Vermeidung von Angsträumen: Übersichtlich gestaltete, gut einsehbare und ausreichend beleuchtete Räume ohne irritierende Licht- oder Schatteneffekte fördern Sicherheit und Orientierung, insbesondere für Menschen mit psychischen oder sensorischen Einschränkungen.

Mit dieser Ausrichtung stellt der Neubau des Finanzamts Staßfurt sicher, dass Inklusion nicht nur formal erfüllt, sondern im Alltag erlebbar und wirksam umgesetzt wird.

3.8 Soziokultureller Komfort

Der soziokulturelle Komfort ist ein zentraler Bestandteil des Neubaus des Finanzamts Staßfurt. Er beschreibt, wie angenehm, gesund, sicher und funktional sich das Gebäude für Mitarbeitende sowie für Besucherinnen und Besucher anfühlt. Ziel ist es, eine Arbeits- und Aufenthaltsumgebung zu schaffen, die modernes Arbeiten unterstützt, Belastungen reduziert und unterschiedliche Bedürfnisse gleichermaßen berücksichtigt.

[Seite 36]

Als Orientierungsrahmen dient auch hier das Bewertungssystem Nachhaltiges Bauen (BNB) für Bürogebäude des Bundes. Dieses betrachtet den soziokulturellen Komfort ganzheitlich und stellt sicher, dass alle relevanten Aspekte moderner Arbeitswelten systematisch berücksichtigt werden.6

Das BNB unterscheidet acht Dimensionen des soziokulturellen Komforts, die im Neubau des Finanzamts Staßfurt in zeitgemäßer und innovativer Weise umgesetzt werden sollen:

Thermischer Komfort Ein angenehmes Raumklima trägt wesentlich zum Wohlbefinden bei. Der Neubau soll ganzjährig ausgeglichene Temperaturen bieten, die konzentriertes Arbeiten ermöglichen – im Winter ebenso wie an heißen Sommertagen. Dabei werden individuelle Unterschiede ebenso berücksichtigt wie die besonderen Anforderungen des Verwaltungsalltags.

Akustischer Komfort Gute Akustik ist Voraussetzung für konzentriertes Arbeiten und vertrauliche Gespräche. Die Räume sind so gestaltet, dass Störungen minimiert werden und unterschiedliche Arbeitsformen – vom stillen Arbeiten bis zu Besprechungen – parallel möglich sind. Besonders sensible Bereiche erhalten zusätzlichen Schutz.

Visueller Komfort Helle, freundliche Räume mit Tageslicht und Sichtbezug nach außen fördern Leistungsfähigkeit und Orientierung. Der Neubau stellt sicher, dass Arbeitsplätze gut belichtet sind und gleichzeitig vor Blendung geschützt werden. Ergänzend sorgen moderne Beleuchtungskonzepte für angenehme Lichtverhältnisse zu jeder Tageszeit.

Innenraumluftqualität Frische, saubere Luft ist eine zentrale Voraussetzung für Gesundheit und Konzentration. Das Gebäude ermöglicht sowohl natürliche als auch technische Lüftung und stellt sicher, dass die Luftqualität dauerhaft hoch bleibt – auch bei hoher Auslastung.

Barrierefreiheit und Nutzerfreundlichkeit Der Neubau ist so konzipiert, dass er für alle Menschen gut nutzbar ist – unabhängig von körperlichen Einschränkungen oder individuellen Bedürfnissen. Wege, Zugänge, Arbeitsplätze und Servicebereiche sind übersichtlich, gut erreichbar und selbsterklärend gestaltet.

Sicherheit und Schutz Ein gutes Sicherheitsgefühl ist essenziell – insbesondere in einer Behörde mit Bürgerkontakt. Der Neubau bietet klare Strukturen, gut erkennbare Anlaufstellen und eine nachvollziehbare Trennung öffentlicher und interner Bereiche. Dies schafft Orientierung, schützt Mitarbeitende und sorgt für ein ruhiges, geordnetes Umfeld.

Gestalterische Qualität und Aufenthaltsqualität Eine hochwertige, zurückhaltende Gestaltung unterstützt Identifikation und Wertschätzung. Materialien, Farben und Möblierung sind so gewählt, dass sie eine ruhige Arbeitsatmosphäre schaffen und zugleich Aufenthaltsqualität bieten – auch in Pausen- und Begegnungsbereichen.

Nutzungs- und Funktionsqualität Räume müssen zu den Aufgaben passen. Der Neubau bietet deshalb flexible, anpassbare

6 Vgl. Bundesministerium für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen (2026), https://www.bnb- nachhaltigesbauen.de/bewertungssystem/buerogebaeude/. 36

[Seite 37]

Strukturen, die unterschiedliche Tätigkeiten unterstützen und sich auch künftig weiterentwickeln lassen. So bleibt das Gebäude langfristig funktional und zukunftsfähig.

Mit dieser ganzheitlichen Ausrichtung stellt der Neubau des Finanzamts Staßfurt sicher, dass moderne Arbeitsbedingungen nicht nur geplant, sondern für alle Nutzerinnen und Nutzer spürbar erlebbar werden.

[Seite 38]

4 Gebäudeorganisation

4.1 Nutzungsstruktur, Flexibilität und Reversibilität

Die Anforderungen an die Nutzungsstruktur des Neubaus des Finanzamts Staßfurt sind maßgeblich von einem hohen Maß an Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen geprägt. Dies betrifft insbesondere die fortschreitende Digitalisierung der Steuerverwaltung und die damit verbundenen langfristig nicht abschließend prognostizierbaren Auswirkungen auf Arbeitsprozesse, Raumbedarfe und Präsenzquoten oder die demografische Entwicklung und Fachkräftesituation sowie die landesweite Ausgestaltung der Anwärterausbildung. Vor diesem Hintergrund kommt der Flexibilität und Reversibilität der baulichen und technischen Struktur des Gebäudes eine zentrale Bedeutung zu.

Die Digitalisierung der Fachverfahren, der zunehmende Einsatz digitaler Kommunikations- und Lernformate sowie perspektivisch veränderte Bürgerkontakte werden die Art und Weise der Aufgabenerfüllung im Finanzamt weiter verändern. Gleichzeitig ist derzeit offen, in welchem Umfang diese Entwicklungen zu einer Reduzierung, Verlagerung oder Umstrukturierung von Arbeitsplätzen führen werden. Hinzu kommt die ungewisse Fachkräftesituation: Der demografische Wandel, altersbedingte Abgänge und die Notwendigkeit, neue Mitarbeitende zu gewinnen und auszubilden, können sowohl zu temporären Mehrbedarfen als auch zu veränderten Nutzungsanforderungen führen. So ist von einer deutlichen Zunahme der Anzahl an Anwärterinnen und Anwärtern im Finanzamt Staßfurt auszugehen. Das Gebäude muss daher in der Lage sein, schwankende Personenzahlen, neue Organisationsformen und veränderte Arbeitsweisen aufzunehmen, ohne dass regelmäßig kostenintensive Umbauten erforderlich werden.

Auch die Anforderungen des Unterbringungskonzeptes des Landes Sachsen-Anhalt, insbesondere im Hinblick auf Flächeneffizienz, Desksharing und flexible Belegungsmodelle, machen eine anpassungsfähige Nutzungsstruktur erforderlich. Das Büronutzungskonzept des Finanzamts Staßfurt bietet hierfür bereits in seinen organisatorischen Rahmenbedingungen ein hohes Maß an Flexibilität, etwa durch einen nicht-territorialen Ansatz, die Teilung von Arbeitsplätzen sowie variable Belegungen in Abhängigkeit von Tätigkeiten und Anwesenheiten. Diese organisatorische Flexibilität kann jedoch nur dann nachhaltig wirksam werden, wenn sie durch eine entsprechend flexible baulich-technische Struktur unterstützt wird.

Baulich-technische Anpassungen sollen daher nur bei grundlegenden strukturellen Veränderungen erforderlich sein. Um diese im Bedarfsfall wirtschaftlich, effizient und nutzungsorientiert umsetzen zu können, sind die baulichen Strukturen des Neubaus so zu konzipieren, dass sie flexibel und reversibel reagieren können. Dies bedeutet, dass raumbildende Elemente, Installationen und Grundrissstrukturen modular aufgebaut sind und sich veränderte Nutzungsanforderungen – beispielsweise durch die Umnutzung von Büro- zu Schulungs- oder Projektflächen – ohne aufwendige bauliche Eingriffe realisieren lassen.

Auch die technische Gebäudeausstattung ist entsprechend auszulegen. Insbesondere die Medien-, Elektro- und IT-Infrastruktur soll Erweiterungen, Umnutzungen oder organisatorische Verschiebungen einzelner Sachgebiete unterstützen, ohne dass grundlegende Anpassungen der Gebäudestruktur notwendig werden. Dadurch wird sichergestellt, dass auf zukünftige Entwicklungen innerhalb der Finanzverwaltung reagieren werden und so das Gebäude langfristig effizient betrieben werden kann, ohne dabei an Funktionalität oder Wirtschaftlichkeit zu verlieren.

Insgesamt ist die Flexibilität und Reversibilität der Nutzungsstruktur eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Neubau des Finanzamts Staßfurt nicht nur heutigen Anforderungen gerecht wird,

[Seite 39]

sondern auch langfristig als leistungsfähiger, wirtschaftlicher und zukunftssicherer Verwaltungsstandort genutzt werden kann.

4.2 Funktionsbereiche

Grundsätzlich werden folgende Funktionsbereiche als Kategorien unterschiedlicher Anforderungen differenziert, ohne jedoch damit die Gliederung im Baukörper zu definieren: I. Büro / Homebase II. Zentrale Sonderflächen III. Zentrale Haustechnikflächen IV. Außen- und ergänzende Aufenthaltsflächen V. Stellplätze

4.3 Innere und äußere Erschließung

Bei der Planung des Neubaus des Finanzamts Staßfurt ist ein ganzheitliches Erschließungskonzept zugrunde zu legen, das sowohl die äußeren als auch die inneren Wegebeziehungen berücksichtigt. Ziel ist eine intuitive, übersichtliche und sichere Wegführung, die den unterschiedlichen Nutzergruppen – Mitarbeitenden, Bürgerinnen und Bürgern sowie externen Besucherinnen und Besuchern – eine klare Orientierung ermöglicht und zugleich die funktionalen und sicherheitsrelevanten Anforderungen einer Steuerverwaltung erfüllt.

Die äußere Erschließung des Gebäudes ist so zu gestalten, dass eine witterungsgeschützte, barrierefreie und möglichst verkehrsrisikoarme Erreichbarkeit gewährleistet ist. Die Zugänge sollen klar ablesbar sein und zur prägnanten Adressbildung des Gebäudes beitragen. Ein besonderer Fokus liegt auf der Integration umweltfreundlicher Mobilität. Dies umfasst die nutzerfreundliche Anordnung der erforderlichen Fahrradstellplätze, PKW-Stellplätze einschließlich Ladeinfrastruktur sowie eine sichere und gut auffindbare fußläufige Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr.

Die Erschließung berücksichtigt die klare Trennung von öffentlichem und internem Bereich. Der Zugang für Bürgerinnen und Bürger erfolgt über einen eigenständigen Eingang in den Auskunfts- und Bürger:innenservicebereich im Erdgeschoss. Dieser Bereich ist räumlich und organisatorisch vom internen Arbeitsbereich getrennt und wird über entsprechende Zutrittskontrollen gesichert. Mitarbeitende betreten das Gebäude primär über einen gesonderten Personaleingang mit Zugang zum zentralen Zeiterfassungssystem. Ergänzend sind abgesicherte Seiteneingänge vorzusehen, die den Mitarbeitenden einen kurzen und direkten Zugang beispielsweise zu Technikbereichen, Terrassen- und Außenflächen oder von Fahrradabstellanlagen und Parkflächen ermöglichen.

Der Eingangs- und Empfangsbereich übernimmt eine wichtige Funktion als Verteilungsplattform für die öffentlichen Personenströme innerhalb des Gebäudes. Von hier aus erfolgt die horizontale Erschließung zu den zentralen Sonderflächen, wie Konferenz-, Aus- und Weiterbildungsräumen sowie zu gemeinschaftlich genutzten Bereichen wie Mitarbeitendenversorgung oder Bewegungsflächen. Die vertikale Erschließung zu den Bürobereichen erfolgt über Treppenhäuser und Aufzüge. Sämtliche Nutzungsbereiche sind barrierefrei erreichbar; die internen Arbeitsbereiche sind über Zutrittsbeschränkungen gesichert.

Die innere Erschließung ist so zu gestalten, dass sie eine klare Orientierung, kurze Wege und hohe Übersichtlichkeit bietet und gleichzeitig Sicherheitsaspekte berücksichtigt. Flucht- und Rettungswege sind eindeutig geführt und gut auffindbar auszubilden. Die Trennung von Frontoffice-

[Seite 40]

und Backoffice-Bereichen wird durch die Erschließungsstruktur unterstützt und verhindert eine unkontrollierte Durchmischung der Nutzergruppen.

Ergänzend wird vorgesehen, ein durchgängiges Farbsystem in der Gebäude- und Wegeführung zu etablieren. Eine differenzierte, aber konsistente Farbgestaltung kann die interne Orientierung erleichtern, Funktionsbereiche eindeutig markieren und die Lesbarkeit der Gebäudestruktur unterstützen. Gleichzeitig stärkt ein bewusst entwickeltes Farbsystem die Identität des Hauses und trägt zur Aufenthaltsqualität bei, indem es eine freundliche, strukturierende und wiedererkennbare Atmosphäre schafft.

Für Materialtransporte, Anlieferung und Entsorgung ist eine funktional getrennte Erschließung vorzusehen. Die Aufzüge – mindestens ein Aufzug als lastentransporttauglicher Aufzug – sind so anzuordnen, dass alle Geschosse auf möglichst kurzem Weg mit dem Anlieferungs- und Entsorgungsbereich sowie den Lager- und unbelichteten zentralen Sonderflächen verbunden sind. Dabei ist sicherzustellen, dass Aufzüge, Durchgänge und Türen auf allen relevanten Transportwegen ausreichend dimensioniert sind, um auch sperrige Güter sicher transportieren zu können.

Insgesamt trägt das Erschließungskonzept dazu bei, die funktionale Effizienz, Sicherheit, Barrierefreiheit und Nachhaltigkeit des Neubaus zu gewährleisten und unterstützt eine klare, verständliche und zukunftsfähige Nutzung des Finanzamts Staßfurt.

[Seite 41]

5 Nutzungskonzepte

5.1 Büro

Ein Büronutzungskonzept beschreibt, wie Büroarbeitsflächen gestaltet, organisiert und genutzt werden, um die fachlichen Aufgaben einer Organisation wirksam zu unterstützen. Es kann personenbezogen, funktionsbezogen oder tätigkeitsorientiert ausgerichtet sein oder – wie im vorliegenden Fall – Elemente dieser Ansätze kombinieren. Für das Finanzamt Staßfurt ist ein tätigkeitsbezogenes und zugleich organisationsspezifisches Nutzungskonzept erforderlich, das den besonderen Anforderungen einer Steuerverwaltung gerecht wird.

Die Entwicklung des Nutzungskonzeptes basiert auf einem wirkungsorientierten Ansatz, bei dem nicht die Fläche als Selbstzweck, sondern der Beitrag der Arbeitsumgebung zu Effizienz, Rechtssicherheit, Konzentration, Zusammenarbeit und Wissenstransfer im Mittelpunkt steht. Ausgangspunkt waren die systematische Analyse der Tätigkeiten, die Ergebnisse Kennlerngespräche mit den Fachbereichen, der Mitarbeitenden-Befragung sowie die vertiefenden Workshops zur Büronutzung. Zentrale Leitfragen waren dabei: Welche Tätigkeiten prägen den Arbeitsalltag im Finanzamt? Welche räumlichen Bedingungen unterstützen konzentrierte Einzelfallbearbeitung, vertrauliche Gespräche, Zusammenarbeit, Ausbildung und Bürger:innenservice? Und welche Nutzungsstruktur bleibt auch unter veränderten Rahmenbedingungen tragfähig?

Das vorliegende Nutzungskonzept definiert hierfür die zentralen Prinzipien der Büroorganisation. Dazu gehören die Beschreibung der Tätigkeitsprofile der verschiedenen Rollen im Finanzamt (z. B. Führung, Sachbearbeitung, Ausbildung) sowie Leitplanken für die räumliche Gestaltung, die einen einheitlichen und gleichzeitig anpassungsfähigen Rahmen vorgeben. Ergänzend werden typische Nutzungseinheiten, Raummodule und grundlegende bauliche Rahmenbedingungen beschrieben, die eine flexible und reversible Nutzung ermöglichen.

Nicht Bestandteil des Nutzungskonzeptes sind detaillierte Ausstattungsfestlegungen (z. B. Möblierung im Einzelnen) oder verbindliche Nutzungsregeln wie Buchungslogiken oder Verhaltensregeln in einzelnen Modulen. Diese Aspekte sind im weiteren Planungs- und Abstimmungsprozess zu konkretisieren.

Kurzbeschreibung des Nutzungskonzeptes

Das Finanzamt Staßfurt entwickelt sich aus einer überwiegend personen- und funktionsbezogenen Bürostruktur hin zu einem Nutzungskonzept, das funktionale Stabilität mit tätigkeitsbezogener Flexibilität verbindet. Die Organisation ist geprägt von klar definierten Fachaufgaben, hohen Anforderungen an Vertraulichkeit und Konzentration sowie gleichzeitig zunehmenden Anforderungen an Zusammenarbeit, Ausbildung, Wissenstransfer und Digitalisierung. Das Nutzungskonzept trägt dieser Heterogenität Rechnung, ohne die Klarheit und Ordnung einer klassischen Verwaltungsstruktur aufzugeben.

Grundlage des Konzepts sind standardisierte, modulare Raumeinheiten, die eine differenzierte Abbildung der Tätigkeiten ermöglichen und gleichzeitig eine wirtschaftliche und übersichtliche Gebäudestruktur sicherstellen. Die Büroflächen werden in überschaubare Nutzungseinheiten gegliedert, sogenannte Homebases, die sich sachgebietsbezogen organisieren lassen und innerhalb derer unterschiedliche Raumtypen für Einzelarbeit, Austausch, Besprechung, Führung und Ausbildung zur Verfügung stehen. Diese Nutzungseinheiten sind groß genug, um funktionale Vielfalt abzubilden, gleichzeitig aber so kompakt, dass Orientierung, soziale Nähe und Identifikation erhalten bleiben. 41

[Seite 42]

Die räumliche Organisation unterstützt sowohl konzentrierte, störungsarme Einzelarbeit als auch gezielte Formen der Zusammenarbeit. Transparenz wird dort eingesetzt, wo sie Tageslichtversorgung, Orientierung und Kommunikation unterstützt; zugleich wird durch geeignete bauliche und akustische Maßnahmen die notwendige Vertraulichkeit gewährleistet, insbesondere in sensiblen Arbeitsbereichen und im Bürger:innenservice.

Das Nutzungskonzept berücksichtigt die Vorgaben des Unterbringungskonzeptes des Landes Sachsen-Anhalt und sieht für geeignete Tätigkeiten einen non-territorialen Ansatz mit einer Arbeitsplatzquote von 0,56 – 0,66 (entspricht einer Teilungsrate von 1,5 – 1,8) arbeitsstättenrichtlinienkonformen Arbeitsplätzen pro Person vor. Ziel ist eine effiziente Flächennutzung bei gleichzeitiger Sicherung von Verortung, Teamzugehörigkeit und Arbeitsfähigkeit. Arbeitsplätze mit besonderen fachlichen, technischen oder organisatorischen Anforderungen können hiervon ausgenommen werden.

Ein Portfolio standardisierter Raummodule bildet die Grundlage für die Büroorganisation. Dazu zählen Arbeitsplätze für Sachbearbeitung und Führung, Räume für konzentrierte Einzelarbeit, Besprechungs- und Projekträume, Ausbildungs- und Lernflächen sowie ergänzende Zonen für informellen Austausch. Sonderbedarfe einzelner Sachgebiete werden innerhalb dieses modularen Systems berücksichtigt, ohne die Gesamtlogik des Gebäudes zu beeinträchtigen.

Insgesamt schafft das Nutzungskonzept Büro eine robuste, flexible und zukunftsfähige Arbeitsumgebung, die den heutigen Anforderungen des Finanzamts Staßfurt entspricht und zugleich offen für zukünftige Entwicklungen bleibt. Es verbindet funktionale Klarheit, organisatorische Stabilität und räumliche Anpassungsfähigkeit und bildet damit die Grundlage für die weiteren Ausführungen zu Leitplanken, Tätigkeitsprofilen und Modulen in den nachfolgenden Kapiteln.

5.1.1 Mitarbeiterzahlen und Anwesenheiten

Die Ausgestaltung des Nutzungskonzeptes für die Büroarbeitsplätze im Finanzamt Staßfurt basiert auf einer differenzierten Betrachtung der Mitarbeitendenzahlen sowie der tatsächlichen An- und Abwesenheiten im Arbeitsalltag. Maßgeblich ist dabei nicht allein die nominale Personalstärke, sondern die reale Nutzung des Gebäudes unter Berücksichtigung organisatorischer, zeitlicher und struktureller Rahmenbedingungen.

Die Mitarbeiterzahl im Ist-Stand 2026 beträgt 149 Beschäftigte. Die Organisation ist dabei durch einen hohen Anteil an Teilzeitbeschäftigung geprägt. Die durchschnittliche Teilzeitquote über alle Sachgebiete liegt aktuell bei 0,93 und beschreibt den mittleren Umfang der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit im Verhältnis zu einer Vollzeitstelle. Auf Grundlage einer prognostizierten Vollzeitäquivalent-(VZÄ-)Zahl von 134 Stellen im Jahr 2030 ergibt sich daraus eine rechnerische Mitarbeitendenzahl von 145 Personen sowie sieben Auszubildende.

Die Anzahl der Auszubildenden ergibts sich dabei wie folgt: Mit der Personalbedarfsberechnung zum 01.01.2024 sowie den darauf basierenden Personalbedarfsprognosen für die Jahre 2025 bis 2030 wurden auch die in diesen Jahren benötigten steigenden Anwärterzahlen berücksichtigt. So ist für die Jahre 2026 bis 2030 in den Laufbahngruppen des mittleren und gehobenen Dienstes von jeweils 100 Neueinstellungen auszugehen. Auf die einzelnen Finanzämter erfolgt dabei eine pauschale Zuordnung der Anwärter entsprechend der Finanzamtsgröße. Dem Finanzamt Staßfurt werden daraufhin 7 Anwärter je Laufbahngruppe für die Jahre 2026 bis 2030 zugeordnet.

Ergänzend wirkt sich die im Finanzamt etablierte Telearbeit auf die Anwesenheitsmuster aus. Die geltende Amtsverfügung vom 01.02.2025 sieht maximal zwei Telearbeitstage pro Woche vor, was

[Seite 43]

durch die am 02.03.2026 neu abgeschlossene Rahmendienstvereinbarung über die alternierende Telearbeit in den Finanzämtern des Landes Sachsen-Anhalt bestätigt wurde. Auszubildende nehmen derzeit nicht an der Telearbeit teil; perspektivisch kann hier, durch zunehmende Digitalisierung der Arbeitsprozesse, eine Flexibilisierung erwartet werden.

Die Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage zeigen, dass Telearbeit im Finanzamt Staßfurt genutzt wird, jedoch in unterschiedlicher Intensität je nach Tätigkeitsbereich, technischer Ausstattung und organisatorischem Rahmen (vgl. Abbildung 6). Telearbeit wird vor allem zur Unterstützung konzentrierter Einzelfallbearbeitung sowie zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben eingesetzt. Gleichzeitig bleibt die Präsenz im Amt für viele Tätigkeiten zwingend erforderlich, insbesondere für Bürgerkontakt, Abstimmungen, Ausbildung, Wissenstransfer sowie für Aufgaben mit Aktenbezug oder spezieller technischer Infrastruktur. Telearbeit ist damit als ergänzendes, situativ eingesetztes Arbeitsformat zu verstehen, nicht als Ersatz für Präsenzarbeit. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Nutzung mit fortschreitender Digitalisierung der Arbeitsprozesse eher zunehmen wird.

Abbildung 6: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage: Wie viele Teleheimarbeitstage nutzen Sie pro Woche?

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

PBstm
A ,PA-TSL ,
							llet
nelletsreuet	B				gnu		S-BR ,SG ,gn
sedlemnA	AZ ,GP ,ÖK	G-BVA	tSSE	tSVV	dlibsuA tSrE ni	BNA	utielstmA	WB

0,0

n = 111.

Zur quantitativen Ermittlung der tatsächlichen Anwesenheiten wurden im Zeitraum Dezember 2024 bis April 2025 die Zeiterfassungsdaten systematisch ausgewertet. In diesem Zeitraum waren 124

[Seite 44]

Personen im Finanzamt Staßfurt beschäftigt. Die Auswertung erfolgte stichprobenartig an Werktagen jeweils um 8:00 Uhr und 13:00 Uhr. Tabelle 1 stellt die durchschnittlichen Anwesenheiten zu diesen Zeitpunkten dar.

Tabelle 1: Durchschnittliche Anwesenheiten im Zeitraum Dezember 2024 – April 2025

Zeitpunkt	Durchschnittliche Anwesenheit / Personen	Durchschnittliche Anwesenheit / Prozent (N = 124 Personen)
8:00 Uhr Montag	63,1	51%
13:00 Uhr Montag	58,0	47%
8:00 Uhr Dienstag	73,8	59%
13:00 Uhr Dienstag	73,8	59%
8:00 Uhr Mittwoch	68,0	55%
13:00 Uhr Mittwoch	62,1	50%
8:00 Uhr Donnerstag	71,6	58%
13:00 Uhr Donnerstag	66,4	54%
8:00 Uhr Freitag	59,4	48%
13:00 Uhr Freitag	13,5	11%

Tabelle 2: Durchschnittliche Auslastungen an Dienstagen (gestaffelt)

betrachtete Anwesenheitsquote an einem Dienstag		Tatsächliche durchschnittliche Anzahl Anwesender an einem Dienstag / Prozent
100%	124	0,00
90%	111,6	0,00
80%	99,2	0,00
78%	97	4,55
75%	93	9,09
70%	86,8	29,55
60%	74,4	79,55
50%	62	90,91
40%	49,6	90,91
30%	37,2	90,91
20%	24,8	90,91
10%	12,4	90,91
0%	0	100,00

[Seite 45]

Die Ergebnisse zeigen, dass eine Vollbelegung des Gebäudes im gesamten Erhebungszeitraum zu keinem Zeitpunkt erreicht wurde. Die Anwesenheiten schwanken deutlich nach Wochentagen und Tageszeiten. Insbesondere am Vormittag liegen die Anwesenheitsquoten höher als am Nachmittag; freitags sind deutlich geringere Anwesenheiten festzustellen. Der Dienstag weist im Wochenvergleich regelmäßig die höchsten Anwesenheitswerte auf. Auch an diesem Tag wird jedoch eine Anwesenheitsquote von 80 Prozent oder mehr nicht erreicht (vgl. Tabelle 2).

Tage mit außergewöhnlich hoher Anwesenheit (z. B. durch Personalversammlungen, Weihnachtsfeier etc.) treten nur sehr vereinzelt auf. Dabei handelt es sich um temporäre Ausnahmesituationen, die nicht als Regelzustand zu bewerten sind. Anwesenheiten von rund 60 Prozent der Beschäftigten treten an Dienstagen regelmäßig auf, während höhere Quoten nur vereinzelt und kurzfristig beobachtet werden.

Die Schwankungen der Anwesenheit sind strukturell bedingt. Sie ergeben sich aus Teilzeitmodellen, Gleitzeitregelungen, Urlaub, Krankheit, Fortbildungen, Außenterminen sowie Telearbeit. Die sachgebietsbezogene Auswertung zeigt zudem, dass keine homogene Anwesenheitsstruktur besteht. Bereiche mit Bürgerkontakt oder festen Servicezeiten weisen tendenziell stabilere Präsenzmuster auf, während andere Sachgebiete stärkere Schwankungen zeigen. Diese Unterschiede unterstreichen die Notwendigkeit einer flexiblen und differenzierten Flächenlogik, die nicht von einer gleichzeitigen Anwesenheit aller Mitarbeitenden ausgeht (vgl. die detaillierte Auswertung der tatsächlichen Anwesenheiten in Anlage 5).

In der Gesamtschau verdeutlichen die Erhebungen, dass die Bemessung der Büroflächen und Arbeitsplätze im Neubau nicht an der nominalen Mitarbeitendenzahl, sondern an der tatsächlichen gleichzeitigen Anwesenheit auszurichten ist. Das Nutzungskonzept trägt diesen Rahmenbedingungen Rechnung, indem es eine flexible Flächenstruktur vorsieht, die sowohl die Funktionsfähigkeit des Verwaltungsbetriebs sicherstellt als auch eine wirtschaftliche, bedarfsgerechte und zukunftsfähige Nutzung des Gebäudes ermöglicht.

5.1.2 Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

Tätigkeitsprofile bilden im Nutzungskonzept die Grundlage, um Büroflächen passgenau auf die Anforderungen der Mitarbeitenden und ihrer jeweiligen organisatorischen Rollen zuzuschneiden. Sie beschreiben typische Aufgaben, Arbeitsweisen und Interaktionsmuster und ermöglichen es, die räumlichen Anforderungen realistisch abzuleiten. Auf dieser Basis lassen sich Flächen für konzentriertes Arbeiten, routinierte Sachbearbeitung, Zusammenarbeit, Kommunikation, Wissensaustausch und Erholung gezielt planen und sinnvoll miteinander kombinieren.

Die im Rahmen der Workshops mit Nutzervertretenden, der Mitarbeitendenbefragung sowie der Kennlern- und Bedarfsgespräche identifizierten Tätigkeiten lassen sich im Finanzamt Staßfurt fünf übergeordneten Tätigkeitsclustern zuordnen: Fokussieren, Erledigen, Zusammenarbeiten, Vernetzen und Erholen (vgl. Abbildung 7).

Die Auswertung der Tätigkeitsverteilung nach Sachgebieten (vgl. Abbildung 8) zeigt, dass sich die Schwerpunkte der Tätigkeiten unterscheiden, jedoch über alle Bereiche hinweg Fokussieren und Erledigen dominieren. Zusammenarbeit, Vernetzung und Austausch sind ergänzende, aber notwendige Bestandteile des Arbeitsalltags. Daraus ergibt sich der Bedarf nach einer tätigkeitsorientierten, flexiblen Büroumgebung, die unterschiedliche Arbeitsmodi unterstützt, Störungen reduziert und gleichzeitig Austausch und Wissenstransfer ermöglicht.

[Seite 46]

Abbildung 7: Übersicht der Tätigkeitscluster im Finanzamt Staßfurt

Abbildung 8: Ergebnisse der Mitarbeitenden-Umfrage – Tätigkeitscluster nach Sachgebieten

Fragestellung: Bitte schätzen Sie ein, wie sich ein typischer Arbeitstag bei Ihnen auf die folgenden Tätigkeiten prozentual verteilt und tragen Sie den Wert in die entsprechende Zeile. Die Summe aller Anteile sollte zusammen 100 % ergeben, N = 116. 46

[Seite 47]

Auf Grundlage dieser Tätigkeitscluster haben die Nutzervertretenden in einem Workshop folgende drei zentrale Tätigkeitsprofile im Sinne einer Persona für die verschiedenen funktionalen, organisatorischen Rollen des Finanzamtes definiert:

Persona Führungskräfte Das durchschnittliche Alter einer typischen Führungskraft liegt um die 50 Jahre. Sie verfügt über jahrzehntelange Berufserfahrung und hat den klassischen Werdegang durchlaufen: von der Ausbildung über verschiedene Stationen in der Bearbeitung bis hin zur Führungsposition. Daneben gibt es auch Quereinsteiger:innen, die häufig aus einem juristischen Studium kommen und weniger Erfahrung in der Finanzverwaltung, dafür aber andere fachliche Kompetenzen mitbringen. Der Arbeitsalltag einer Führungskraft ist geprägt durch Leitung, Organisation und Motivation. Dazu gehören vertrauliche Gespräche mit Mitarbeitenden (ca. 10 Prozent der Arbeitszeit), Personal- und Fallbesprechungen, Dienstberatungen sowie Gespräche innerhalb und über die Organisation hinaus. Weitere Aufgaben sind das Verteilen und Organisieren von Arbeit, das Controlling sowie die fachliche Unterstützung von Mitarbeitenden.

Die Führungskraft arbeitet in einem Wechsel aus konzentrierter Einzelarbeit und intensiver Zusammenarbeit mit anderen. Typisch sind Besprechungen mit Mitarbeitenden, der Amtsleitung oder externen Beteiligten, aber auch ruhige Phasen zur Vorbereitung und Nachbearbeitung. Für die Arbeit werden funktionierende technische Systeme, geschützte Räume für vertrauliche Gespräche sowie flexible Arbeitsumgebungen benötigt, die unterschiedliche Arbeitsmodi ermöglichen.

Die typische Führungskraft steht unter erheblichem Druck: Zum einen durch Anforderungen der übergeordneten Hierarchie (z. B. Ministerium), zum anderen durch die Erwartungen der Mitarbeitenden. Hinzu kommen häufige Technikausfälle, die schnelles Reagieren erfordern. Handlungsmöglichkeiten in Bezug auf Förderung, Motivation und Wertschätzung sind oftmals begrenzt, was die Führungsaufgabe zusätzlich erschwert. Darüber hinaus erfordert die intensive Arbeit mit Menschen ein hohes Maß an Flexibilität im Umgang mit Veränderungen. Sie ist an unterschiedlichen Orten tätig: im eigenen Büro, bei Mitarbeitenden, in Besprechungsräumen, bei der Amtsleitung, in Weiterbildungen oder im Homeoffice. Die Tätigkeit ist von hoher räumlicher und thematischer Vielfalt geprägt.

Persona Bedienstete Die Bedienstete repräsentiert die große Gruppe der Sachbearbeitenden im Finanzamt. Das durchschnittliche Alter liegt zwischen 40 und 55 Jahren, die übliche Berufserfahrung zwischen 20 und 30 Jahren. Viele Bedienstet verfügen über eine lange Laufbahn innerhalb des Hauses und bringen umfassendes Fachwissen sowie eine hohe Routine in der Bearbeitung steuerlicher Aufgaben mit.

Zum Arbeitsalltag einer typischen Bediensteten gehören konzentrierte Fallbearbeitung, Postbearbeitung, Ermittlungsarbeiten sowie regelmäßige Telefonate mit Bürger:innen und Institutionen. Hinzu kommen sachgebietsübergreifende Abstimmungen, Rücksprachen mit Kolleg:innen und die zeitweise Betreuung von Praktikant:innen, Anwärter:innen und neuen Mitarbeitenden. Diese Ausbildungs- und Betreuungstätigkeit betrifft aktuell jedoch nur einen begrenzten Personenkreis und erfolgt meist phasenweise.

Sie arbeitet überwiegend selbstständig, benötigt dafür jedoch eine ruhige Umgebung, die konzentriertes Arbeiten ohne Ablenkung ermöglicht. Gleichzeitig ist regelmäßiger fachlicher Austausch notwendig. Die Arbeit ist stark durch das Steuergeheimnis geprägt, was hohe Anforderungen an Vertraulichkeit und Diskretion stellt. Eine zuverlässige technische Ausstattung sowie ausreichende Ablageflächen sind zentrale Voraussetzungen für die Erledigung der Aufgaben.

[Seite 48]

Eine wesentliche Herausforderung für die Bedienstete besteht darin, trotz zahlreicher Telefonate die eigene Arbeit zu strukturieren und Kolleg:innen nicht zu stören. Telefonate gelten als kaum steuerbar und führen häufig zu Unterbrechungen. Zudem stellen technische Einschränkungen bei Hard- und Software sowie die Anforderungen in der Anwärter- und Praktikantenbetreuung wiederkehrende Belastungen dar. Auch fehlende Schulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten wirken sich auf die Arbeitssituation aus.

Die Bedienstete arbeitet vorwiegend im Büro oder im Homeoffice. In Einzelfällen gehören auch Außendiensttermine, Schulungen oder Dienstreisen zum Tätigkeitsprofil.

Persona Anwärter Der Anwärter repräsentiert die Gruppe der Auszubildenden und Anwärter:innen im Finanzamt. Das durchschnittliche Alter liegt zwischen 16 und 30 Jahren, im Mittel bei rund 20 Jahren. Einzelne Personen treten auch über den zweiten Bildungsweg ein und bringen damit ein höheres Lebensalter und andere Erfahrungswege mit. Die berufliche Vorerfahrung ist in der Regel gering, da der Berufseinstieg überwiegend im Rahmen von Ausbildung oder Studium erfolgen. Der Arbeitsalltag des Anwärters ist durch Lernen, Anwenden und Üben geprägt. Dazu gehören das Zuhören in Anleitungen, die Bearbeitung eigener Fälle unter enger Begleitung sowie das konzentrierte, zunehmend selbstständige Arbeiten. Ergänzend findet regelmäßiger Austausch mit erfahrenen Kolleg:innen statt. Nur vereinzelt ist er am Telefon zu finden.

Der Anwärter benötigt eine Arbeitsumgebung, die gleichermaßen ruhiges, konzentriertes Arbeiten und angeleitetes Lernen ermöglicht. Wichtig sind Kommunikationsflächen für Austausch und Feedback sowie flexible Arbeitsplätze, die sowohl eigenständige Aufgabenbearbeitung als auch enge Abstimmung mit Ausbildenden unterstützen. Technische Voraussetzungen spielen eine zentrale Rolle, da funktionierende IT für den Ausbildungserfolg essenziell ist. Die Qualität der Ausbildung wird durch technische Störungen durchaus beeinträchtigt. Zudem erfordert die Einarbeitung in komplexe Fachthemen eine geeignete Balance zwischen Unterstützung und eigenverantwortlichem Arbeiten.

Der Anwärter ist überwiegend am Schreibtisch, im Schulungsraum oder in direkter Nähe zum Bearbeiter bzw. zur Bearbeiterin tätig. Je nach Ausbildungsabschnitt gehört auch der Außendienst zum Tätigkeitsprofil. Idealerweise stehen flexible Arbeitsplätze zur Verfügung, die wechselnde Anforderungen an Anleitung, Konzentration und Austausch gleichermaßen berücksichtigen.

5.1.3 Strategische und räumliche Leitplanken

Die Leitplanken eines Nutzungskonzeptes definieren qualitative und quantitative Rahmenbedingungen für die Gestaltung und Nutzung des Neubaus allgemein und der Büroflächen im Speziellen. Sie dienen als verbindliche Orientierungspunkte im Planungsprozess und sichern ab, dass sich die bauliche und gestalterische Umsetzung an den übergeordneten strategischen Zielen des Finanzamts ausrichtet. Bis zum Einzug in den Neubau steht der Nutzerorganisation ein bedeutender kultureller Wandel bevor. Dieser umfasst nicht nur neue Arbeitsweisen und Raumkonzepte, sondern auch ein verändertes Selbstverständnis in Bezug auf Zusammenarbeit, Führung und Flexibilität. Nur durch eine aktive Auseinandersetzung mit diesen Veränderungen kann der Übergang in die neue Arbeitswelt erfolgreich gestaltet werden.

Zu den Leitplanken zählen Vorgaben zur Standardisierung des Konzeptes, Verortung und Orte der Identifizierung der Mitarbeitenden, zur Transparenz und Offenheit im Arbeitsumfeld, zur Implementierung und Nutzung unterschiedlicher Raumtypen (Einzel- und Mehrpersonenbüros, Zusammenarbeits-, Begegnungs- und Erholungsflächen) sowie zur Quantifizierung von 48

[Seite 49]

Arbeitsplätzen über eine Teilungsrate. Leitplanken verhindern Gestaltungsspielräume nicht, sondern bündeln sie gezielt entlang strategischer Vorgaben. So wird sichergestellt, dass unterschiedliche räumliche Lösungen innerhalb eines konsistenten Gesamtkonzepts entstehen, die funktional, kulturell und gestalterisch anschlussfähig sind. Die Nutzendenvertretungen der Sachgebiete haben gemeinsam folgende Leitplanken für den Neubau erarbeitet:

Einheitlichkeit des Bürokonzeptes: Ein standardisierter Raummodul-Katalog bildet die Basis zur Ausgestaltung der Büroflächen; jedes Sachgebiet entwickelt darauf sein passendes Bürokonzept. Dies ermöglicht, der Heterogenität innerhalb des Finanzamtes gerecht zu werden.
Begegnungsflächen informell: Austausch wird durch dezentrale Treffpunkte sowie einen zentralen Ort (z. B.Teeküche oder Kantine) gefördert.
Verortung / Zuordnung der Mitarbeitenden: Mitarbeitende haben feste Homebases je Sachgebiet, die gleichzeitig die Möglichkeit flexibler, temporärer Nutzung durch Mitarbeitende anderer Bereiche zulassen.
Transparenz nach außen: Das Gebäude wirkt bürgerfreundlich und offen, bei gleichzeitig klar geregeltem Datenschutz und Sicherheit.
Zugänglichkeit der Führungskräfte: Führung sitzt sichtbar im Team, in einer „Ankerposition“ mit guter Zugänglichkeit.
Offenheit der Arbeitsplätze: Das Gebäude folgt einem offenen Raumkonzept. Auf offenen Flächen wird durch klare Zonen (z.B. laut/leise) und entsprechenden Nutzungsregeln der Anspruch auf Ruhe und Konzentration gewahrt.
Rückzugsbüros (Einzelarbeitsplätze, ohne feste persönliche Zuordnung): Buchbare Einzelräume sichern konzentriertes und vertrauliches Arbeiten.
Informelle Workshop- und Lernräume: Raumangebote für Aus- und Weiterbildung werden zentral gebündelt. Eine flexible Ausstattung von Besprechungsräumen in den Sachgebieten fördert informellen Wissensaustausch und Lernen.
Transparenz nach innen: Die Raummodule werden offen und transparent gestaltet. Der Grad an Einsehbarkeit (zum Beispiel für Rückzugsbüros oder Besprechungsräume) lässt sich einfach und flexibel anpassen.
Erholungsflächen: Vielfältige Pausen- und Aufenthaltsbereiche fördern Gesundheit, Motivation und Begegnung.

5.1.4 Beschreibung Nutzungseinheit / Homebase

Die Homebase bildet den räumlichen Bezugspunkt eines Sachgebiets oder eines funktional zusammenarbeitenden Teams innerhalb der Gesamtorganisation. Sie stellt das organisatorische und soziale Zentrum der täglichen Arbeit und somit den primären Ort für Zusammenarbeit, Abstimmung, Konzentration und informellen Austausch dar.

[Seite 50]

Die arbeitsplatzbezogenen Funktionen (z. B. Arbeitsplätze, Stauraum, Druck- und Materialbereiche) sind in der Homebase ebenso verortet wie kommunikative und teambezogene Flächen (z. B. Zonen für kurze Abstimmungen, Teamgespräche oder informellen Austausch). Die konkrete Ausgestaltung orientiert sich an den Tätigkeitsprofilen, Anwesenheitsmustern und fachlichen Schnittstellen des jeweiligen Sachgebiets. Die Homebase ermöglicht somit sowohl individuelles, konzentriertes Arbeiten als auch kooperative Arbeitsformen und unterstützt damit flexible Arbeitsmodelle (z. B. mobile Arbeit, Desksharing), ohne den fachlichen Zusammenhalt, die Zugehörigkeit und die Orientierung der Mitarbeitenden zu verlieren.

Im Unterschied zu klassischen Flur- oder Zellenstrukturen ist die Homebase nicht primär ein Raumtyp, sondern ein funktionsbezogenes Raumcluster, das Effizienz, Kommunikation und Identifikation gleichermaßen fördert.

5.1.5 Teilungsrate

Die Teilungsrate beschreibt das Verhältnis zwischen der Anzahl der Mitarbeitenden und der Anzahl der ihnen zur Verfügung stehenden Büroarbeitsplätze. Die Arbeitsplatzquote stellt den Kehrwert dieser Kennzahl dar und gibt an, wie viele Arbeitsplätze pro Person zur Verfügung stehen. Beide Kennzahlen bilden zentrale Planungsgrößen für die Dimensionierung der Arbeitsumgebung und dienen der Ausbalancierung von Flächeneffizienz und bedarfsgerechter Nutzung im Neubau.

Im Rahmen der Erarbeitung des Büronutzungskonzeptes wurde gemeinsam mit den Nutzervertretenden des Finanzamtes Staßfurt abgestimmt, dass eine gemeinschaftliche Nutzung von Arbeitsplätzen (Desksharing) grundsätzlich möglich und betrieblich umsetzbar ist. Damit wird bewusst auf die bisherige 1:1-Zuordnung von Arbeitsplatz zu Person verzichtet und eine an der tatsächlichen Nutzung orientierte Planung verfolgt.

Diese Entscheidung basiert auf strukturellen Abwesenheitsfaktoren, die die durchschnittliche Auslastung der Büroarbeitsplätze dauerhaft reduzieren. Hierzu zählen insbesondere: • die etablierte Möglichkeit zur Telearbeit gemäß Dienstvereinbarung, • dienstlich bedingte Abwesenheiten (z. B. Dienstgänge, Außentermine, Fortbildungen), • interne Mobilität im Gebäude (Besprechungen, Schulungen), • Urlaub und Krankheit sowie • Teilzeitmodelle und Gleitzeitregelungen.

Die empirische Grundlage für die Ermittlung der Teilungsrate bilden die in Kapitel 5.1.1 dargestellten Mitarbeitendenzahlen und realen Anwesenheitsdaten. Diese basieren auf einer Kombination aus aktuellen Ist-Werten, prognostischen Annahmen sowie einer mehrmonatigen Auswertung tatsächlicher Anwesenheiten. Ziel war die Ableitung belastbarer Durchschnitts- und Spitzenwerte für den regulären Betrieb. Seltene Sonderkonstellationen wurden bewusst nicht als Bemessungsgrundlage herangezogen, da sie für die langfristige Flächenplanung nicht repräsentativ sind und durch flexible Raumangebote abgefedert werden können.

Die Auswertung zeigt, dass die gleichzeitige Präsenz der Mitarbeitenden im Gebäude dauerhaft deutlich unter der nominalen Mitarbeitendenzahl liegt. Selbst zu Spitzenzeiten wird keine Vollbelegung erreicht. Diese strukturelle Unterauslastung rechtfertigt die Abkehr von einer personenbezogenen Arbeitsplatzzuordnung hin zu einem nutzungsorientierten Modell.

Vor diesem Hintergrund wurde die Teilungsrate im Finanzamt Staßfurt intensiv diskutiert. Unter Berücksichtigung der aktuellen Situation – einschließlich temporär erhöhter Anwesenheiten durch Anwärter:innen – sowie der absehbaren Entwicklungen bis 2029 (insbesondere steigende

[Seite 51]

Ausbildungszahlen und zunehmende Nutzung von Telearbeit) wurde eine Arbeitsplatzquote von 65 Prozent für die Homebases als praktikabel, robust und betrieblich tragfähig festgelegt. Dies entspricht einer Teilungsrate von 1,56.

Eine Arbeitsplatzquote von 65 Prozent entspricht rechnerisch, dass ein Büroarbeitsplatz für rund 1,54 Mitarbeitende vorgesehen wird. Bezogen auf 145 Mitarbeitende und sieben Auszubildende ergibt sich daraus ein Bedarf von rund 99 arbeitsstättenrichtlinienkonformen Büroarbeitsplätzen in den Homebases.

Ergänzende personengebundene Arbeitsplätze in Sonderbereichen – insbesondere im Bürger:innenservice, in der Poststelle sowie im Hausmeisterbereich – erhöhen das Gesamtangebot auf 101 arbeitsstättenrichtlinienkonforme Arbeitsplätze. Bezogen auf 145 Mitarbeitende und sieben Auszubildende entspricht dies einer Arbeitsplatzquote von 66 Prozent für das Gesamtgebäude (Teilungsrate von 1,5). In Zeiten temporärer Spitzenbelegung mit bis zu 35 Auszubildenden würde sich rechnerisch eine Arbeitsplatzquote von rund 56 Prozent (Teilungsrate von 1,79) ergeben. Diese Verdichtung wird durch flexible Arbeitsmöglichkeiten in Sonderflächen, zeitversetzte Ausbildungsformate sowie die bestehende Telearbeitsoption betrieblich aufgefangen.

Die neuen räumlichen Strukturen des Neubaus eröffnen ein deutlich höheres Maß an Flexibilität, das die funktionale Umsetzung des Desksharing-Modells unterstützt. Voraussetzung hierfür ist eine konsequente organisatorische und kulturelle Verankerung der neuen Arbeitsweise.

Zusammenfassend stellt die gewählte Teilungsrate einen ausgewogenen und bewusst konservativen Kompromiss zwischen betrieblicher Sicherheit, zukünftiger Entwicklungsperspektive und flächeneffizienter Planung dar. Sie bildet eine tragfähige Grundlage für die Dimensionierung der Büroflächen im Neubau und unterstützt die langfristige Anpassungsfähigkeit des Gebäudes an veränderte Rahmenbedingungen.

5.1.6 Raum- und Flächenmodule

Das Büronutzungskonzept für das Finanzamt Staßfurt basiert auf standardisierten Raum- und Flächenmodulen, die nach dem Prinzip modularer Bausteine flexibel kombiniert, angepasst und bei Bedarf ausgetauscht werden können. Diese modulare Struktur ermöglicht es, auf unterschiedliche organisatorische Anforderungen der Sachgebiete sowie auf zukünftige Veränderungen – etwa durch Digitalisierung, Personalentwicklung oder veränderte Aufgabenprofile – angemessen zu reagieren, ohne grundlegende bauliche Eingriffe vornehmen zu müssen.

Die Module orientieren sich an den typischen Tätigkeiten und Bedarfen der Mitarbeitenden des Finanzamts, wie sie im Rahmen der Kennlerngespräche, der Mitarbeitenden-Umfrage sowie der Workshops mit den Nutzervertretenden identifiziert und bestätigt wurden. Ziel war es, eine bedarfsgerechte, funktionsfähige und langfristig tragfähige räumliche Struktur zu entwickeln, die sowohl die Anforderungen einer Steuerverwaltung mit hohem Anteil an konzentrierter Einzelarbeit und Vertraulichkeit als auch zunehmende Bedarfe an Zusammenarbeit, Ausbildung und Wissensaustausch unterstützt.

Der Modulkatalog bildet dabei einen verbindlichen planerischen Rahmen, innerhalb dessen sachgebiets- und funktionsspezifische Anforderungen umgesetzt werden können. Gleichzeitig gewährleistet er eine hohe Standardisierung, die Voraussetzung für flächeneffiziente Planung, Desksharing und einen wirtschaftlichen Betrieb des Gebäudes ist.

Die Raum- und Flächenmodule werden in zwei Hauptkategorien unterteilt: 51

[Seite 52]

• Arbeitsplatzmodule Sie bilden dauerhaft nutzbare, ergonomisch ausgestattete Arbeitsplätze ab und erfüllen die Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung sowie der Bildschirmarbeitsplatzverordnung. Sie sind Grundlage für die Bemessung der Arbeitsplätze und für die Herleitung der Teilungsrate. • Arbeitsmöglichkeiten Sie ergänzen die Arbeitsplatzmodule um situativ und temporär nutzbare Arbeitsorte, die auf spezifische Tätigkeiten ausgerichtet sind. Sie erhöhen die funktionale Vielfalt und Flexibilität der Nutzungseinheiten, insbesondere in Mittelzonen.

Der vollständige Modulkatalog mit detaillierten Beschreibungen der einzelnen Module (u. a. Eigenschaften, Verortung, Kapazität, Größe, Atmosphäre, Abschirmung) ist diesem Nutzungskonzept beigefügt.

5.1.6.1 Arbeitsplatzmodule

Arbeitsplatzmodule basieren auf einem einheitlichen Arbeitsplatz-Grundmodul, das durch unterschiedliche Ausprägungen an die Anforderungen verschiedener organisatorischer Rollen im Finanzamt Staßfurt angepasst wird. Alle Arbeitsplatzmodule entsprechen in Größe, Ausstattung und Anordnung den Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung sowie den Richtlinien für Bildschirmarbeitsplätze und sind daher zwingend an der Fassade anzuordnen, um eine natürliche Belichtung und Belüftung sicherzustellen.

Die Arbeitsplatzmodule bieten ergonomisch ausgestattete, dauerhaft nutzbare Arbeitsumgebungen, die gesundes, sicheres und effizientes Arbeiten ermöglichen. Sie sind auf die unterschiedlichen Tätigkeitsprofile (u. a. Führung, Sachbearbeitung, Ausbildung) abgestimmt und unterstützen sowohl konzentriertes Arbeiten als auch kurze Abstimmungen oder vertrauliche Gespräche innerhalb der Nutzungseinheiten.

Alle Arbeitsplätze sind gleichwertig ausgestattet. Das Arbeitsplatz-Grundmodul umfasst idealerweise:

• einen ergonomischen, höhenverstellbaren Schreibtisch (elektrisch, ca. 160 × 80 cm), • einen Bürostuhl gemäß DIN EN 1335, • eine IT-Grundausstattung mit zwei Monitoren (z. B. 24–27 Zoll) auf einstellbaren Monitorarmen, • eine Dockingstation für mobile Endgeräte mit Anschlüssen für Monitore, Tastatur, Maus, Netzwerk und Stromversorgung, • eine persönlich zugeordnete Ausstattung (z. B. Tastatur, Maus, bei Bedarf Headset).

Vorgesehene Arbeitsplätze in den Sonderflächen Bürger:innenservice sowie Post- und Scanbereich werden in den nachfolgenden Kapiteln gesondert betrachtet.

Die Beleuchtung der Arbeitsplätze erfolgt im Zusammenspiel mit dem allgemeinen Beleuchtungskonzept der Bürobereiche. Die Anforderungen der ASR A3.4 (mindestens 500 Lux auf der Arbeitsfläche) sind einzuhalten, wobei eine Kombination aus Tageslicht und künstlicher Beleuchtung vorgesehen ist.

Strom- und Datenanbindungen werden über eine integrierte Versorgung im Tischumfeld sichergestellt.

[Seite 53]

Die detaillierten Ausprägungen der einzelnen Arbeitsplatzmodule sind dem beigefügten Modulkatalog zu entnehmen (Anlage 8). Sie bilden die Grundlage für die Berechnung der Anzahl der Arbeitsplätze und der festgelegten Teilungsrate.

5.1.6.2 Arbeitsmöglichkeiten nach Tätigkeiten

Ergänzend zu den Arbeitsplatzmodulen umfasst das Nutzungskonzept sogenannte Arbeitsmöglichkeiten. Diese Module sind nicht für dauerhaftes Arbeiten vorgesehen, sondern werden situativ und temporär genutzt. Sie orientieren sich an den im Finanzamt identifizierten Tätigkeitskategorien und schaffen zusätzliche funktionale und atmosphärische Qualitäten innerhalb der Nutzungseinheiten, insbesondere in Mittelzonen.

Da Arbeitsmöglichkeiten keine dauerhaften Bildschirmarbeitsplätze darstellen, unterliegen sie nicht den Anforderungen der Arbeitsstätten- oder Bildschirmarbeitsplatzverordnung. Gleichwohl ist sicherzustellen, dass sie einen angemessenen Raumkomfort bieten, gegebenenfalls durch Anbindung an Lüftungs- oder Klimatisierungssysteme.

Die Arbeitsmöglichkeiten orientieren sich an folgenden Tätigkeitskategorien:

• Erledigen – routiniertes Bearbeiten operativer Aufgaben, • Fokussieren – zurückgezogenes Arbeiten an komplexen oder vertraulichen Themen, • Zusammenarbeiten – gemeinsames Bearbeiten konkreter Fragestellungen, • Vernetzen – spontaner Austausch und informelle Kommunikation, • Erholen – aktive oder passive Regeneration, einzeln oder im Team.

Die im Nutzungskonzept beschriebenen Tätigkeitsprofile und deren Gewichtung (vgl. Kapitel 5.1.2) bilden die Planungsgrundlage für Auswahl, Anzahl und Verteilung dieser Module. Ziel ist es, die Homebases gezielt zu entlasten, Unterbrechungen zu reduzieren und unterschiedliche Arbeitsmodi innerhalb der Büroflächen zu ermöglichen.

5.1.7 Belegungsstudien zu Bürostrukturen

Im Rahmen der Erarbeitung des Nutzungskonzeptes wurden gemeinsam mit den Führungskräften und Nutzervertretenden des Finanzamts Staßfurt unterschiedliche Belegungsoptionen für die Büroflächen diskutiert und anhand exemplarischer Belegungsstudien betrachtet. Ziel war es, die Auswirkungen verschiedener Bürostrukturen auf Arbeitsweise, Flächennutzung und Funktionsfähigkeit der Organisation nachvollziehbar zu machen und eine fundierte Grundlage für eine gemeinsame Zielentscheidung zu schaffen.

Ausgangspunkt der Betrachtung war die derzeit im Finanzamt vorherrschende Zellstruktur (vgl. Abbildung 9), die den Status quo der überwiegend personen- und funktionsbezogenen Büroorganisation abbildet. Diese Struktur dient als Referenz, um Veränderungsbedarfe und Entwicklungspotenziale sichtbar zu machen. Ergänzend dazu wurde eine Kombistruktur untersucht, die geschlossene Arbeitsplatzmodule mit ausgewählten offenen Arbeitsplatzmodulen kombiniert und damit einen behutsamen Übergang zu einer stärker tätigkeitsorientierten Arbeitsweise ermöglicht (vgl. Abbildung 10).

Raumkonzepte mit einem deutlich höheren Anteil offener Arbeitsplätze, wie zum Beispiel ein Multistrukturbüro, wurden im Projektverlauf bewusst nicht weiterverfolgt. Sie wurden von den

[Seite 54]

Beteiligten als nicht geeignet eingeschätzt, um den besonderen Anforderungen des Finanzamts an Konzentration, Vertraulichkeit, Datenschutz und Rechtssicherheit gerecht zu werden.

Die Belegungsstudien verdeutlichen, wie sich je nach Bürostruktur das Verhältnis von festen Arbeitsplätzen (AP) zu ergänzenden Arbeitsmöglichkeiten (AM) verändert. Mit einem höheren Anteil offener Arbeitsplatzbereiche steigt der Bedarf an zusätzlichen Arbeitsmöglichkeiten – etwa für Rückzug, Besprechungen, Videokonferenzen oder informellen Austausch –, um störungsfreies Arbeiten sicherzustellen. Umgekehrt ermöglicht ein höherer Anteil geschlossener Arbeitsplatzmodule, insbesondere für Einzelpersonen, die Durchführung eines größeren Anteils der Tätigkeiten direkt am Arbeitsplatz, wodurch der Bedarf an ergänzenden Arbeitsmöglichkeiten geringer ausfällt.

Vor dem Hintergrund der im Nutzungskonzept beschriebenen Tätigkeitsprofile, des hohen Anteils an fokussierter Einzelarbeit sowie der formulierten Vision und Wirkziele – insbesondere Qualität der Aufgabenerfüllung, Effizienz, Konzentrationsfähigkeit und Wissenstransfer – hat sich das Finanzamt Staßfurt im gemeinsamen Abstimmungsprozess für die Kombistruktur als Ziel- Variante ausgesprochen. Diese Struktur stellt einen ausgewogenen Entwicklungsschritt dar, der die bewährten Elemente der bestehenden Zellstruktur aufgreift und zugleich zusätzliche Flexibilität für Zusammenarbeit und zukünftige Arbeitsweisen eröffnet.

[Seite 55]

Abbildung 9: Beispiel Bürostruktur Variante 1 - Zellenstruktur

Abbildung 10: Beispiel Bürostruktur Variante 2 - Kombistruktur

Belegungssimulation Auf Basis der Belegungsstudien und der erhobenen Anwesenheitsdaten (s. 5.1.5 Teilungsrate) lässt sich die Auslastung einer Nutzungseinheit zu einem fiktiven, statistischen Zeitpunkt simulieren. Sie veranschaulicht, wie flexibel das modulare Büronutzungskonzept auf unterschiedliche Anwesenheitsszenarien reagieren kann.

Die nachfolgenden Grafiken zeigen die zwei Varianten der Nutzungseinheit als beispielhafte Belegungsstudien. Ergänzend zu diesen exemplarischen Flächen stehen kernnahen Funktionen, wie etwa gemeinschaftlich genutzte Beratungsräume, Teeküchen, Austausch- und Erholungsflächen zur Verfügung.

[Seite 56]

Die farbigen Punkte in den Grundrissen symbolisieren die Anwesenheitssituation der zugeordneten Mitarbeitenden: • Rote Punkte stehen für durchschnittlich anwesende Personen (50 Prozent). • Grüne Punkte zusätzliche 15 Prozent) Anwesenheit zur Darstellung einer statistischen hohen Präsenz (65 Prozent)) • Gelbe Punkte zeigen typischerweise abwesende Mitarbeitende (25 Prozent); z. B. im Homeoffice, Urlaub, krankheitsbedingt oder außer Haus im Dienst) • Schwarze Punkte zeigen ebenfalls abwesende Mitarbeitenden, die mit einem Anteil von ca. 10 Prozent) eine konstante Abwesenheit darstellen. Die grünen Kreuze in den Abbildungen markieren die Arbeitsplätze, die den Anforderungen der Arbeitsstättenverordnung entsprechen. Alle Module ohne Kreuz repräsentieren die vorhandenen Arbeitsmöglichkeiten.

Abbildung 11 zeigt eine Belegungsstudie für die Variante der Zellenstruktur, Abbildung 12 für die Variante der Kombistruktur. Die Grafiken verdeutlichen, dass auch bei schwankenden Anwesenheitsraten das auf der Kombistruktur basierende Büronutzungskonzept ausreichend Arbeitsplätze und Arbeitsmöglichkeiten vorsieht. Die vorgesehenen angrenzenden kernnahen Zonen wie Teeküchen gemeinschaftlich genutzte Beratungsräume sowie Austausch und Erholungsflächen, unterstützen diese Flexibilität, indem sie weitere Flächen für kollaboratives oder informelles Arbeiten bereitstellen.

Die Abbildungen zeigen zudem, dass eine Nutzungseinheit eine Anwesenheit von bis zu 90 Prozent nur dann abbilden kann, wenn neben ausreichend Arbeitsmöglichkeiten auch eine gelebte interne Mobilität besteht – also die Bereitschaft, Arbeitsorte flexibel zu wechseln und unterschiedliche Angebote aktiv zu nutzen. Der Vergleich der beiden Varianten verdeutlicht: Während in Variante 1 bei hoher Belegung nur noch wenige Optionen für einen Ortswechsel bestehen, ermöglicht Variante 2 durch ihr breiteres Angebot deutlich mehr Bewegungsfreiheit und Ausweichmöglichkeiten. Die räumliche Struktur und die Auswahl der Module bestimmen somit maßgeblich das Maß an Flexibilität und die Qualität der Nutzungserfahrung.

Die Belegungssimulationen dienen nicht nur der Veranschaulichung möglicher Belegungsoptionen, sondern auch als strategisches Entscheidungsinstrument, um die Auswirkungen unterschiedlicher Bürostrukturen auf die Organisation transparent zu machen. Die Wahl der Kombistruktur bildet die Grundlage für die weitere planerische Konkretisierung des Neubaus und steht im Einklang mit den Leitplanken des Nutzungskonzeptes sowie den langfristigen Entwicklungszielen des Finanzamts Staßfurt.

[Seite 57]

Abbildung 11: Belegungsstudie Variante 1 - Zellenstruktur

Abbildung 12: Belegungsstudie Variante 2 - Kombistruktur

5.1.8 Ermittlung von Quantitäten und Belegung

Im Rahmen des Nutzungskonzepts beschreibt der Begriff Quantitäten die erforderliche Anzahl und Art der für den Bürobetrieb benötigten Raummodule. Dazu zählen insbesondere die Anzahl der Büroarbeitsplätze, die Zusammensetzung der unterschiedlichen Arbeitsplatz- und Arbeitsmöglichkeiten-Module sowie ergänzende Infrastruktur- und Sonderräume. Die Belegung bezeichnet die organisatorische Zuordnung dieser Räume zu den jeweiligen 57

[Seite 58]

Sachgebieten und Funktionen sowie deren räumliche Anordnung innerhalb des Gebäudes unter Berücksichtigung funktionaler Zusammenhänge, organisatorischer Zugehörigkeiten und einer wirtschaftlichen Flächennutzung.

Das vorliegende Nutzungskonzept hat zum Ziel, auf Basis der erhobenen Bedarfe und Rahmenbedingungen ein Raumprogramm für den Neubau des Finanzamts Staßfurt zu ermitteln. Dieses Raumprogramm beschreibt, welche Räume in welcher Anzahl und mit welchen funktionalen Anforderungen erforderlich sind, um die Arbeitsprozesse und Organisationsstruktur des Finanzamts sachgerecht abzubilden. Die konkrete bauliche Flächendimensionierung ist nicht Bestandteil dieses Konzepts.

Die Ermittlung der Quantitäten für die Gestaltung und Ausformulierung des Bürokonzepts erfolgte in mehreren aufeinander abgestimmten Schritten. Ausgangspunkt bildeten die im Nutzungskonzept definierten Grundannahmen zu Arbeitsweisen, Tätigkeitsprofilen, Anwesenheitsquoten sowie zur grundsätzlichen Eignung von Desksharing. Diese Annahmen wurden auf Basis von Mitarbeitenden- Befragung, Zeiterfassungsdaten, Kennlerngesprächen und den Workshopergebnissen entwickelt und im weiteren Prozess konkretisiert.

Zur weiteren Vertiefung fanden im Oktober 2025 strukturierte Bedarfsgespräche mit allen Sachgebieten statt. Ziel dieser Gespräche war es, belastbare Aussagen zur Nutzung von Teleheimarbeit, zu Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten sowie zu spezifischen funktionalen Anforderungen der Sachgebiete zu erhalten. Aus diesen Angaben konnten zentrale Parameter für das Raumprogramm abgeleitet werden, darunter:

• die Anzahl der erforderlichen Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der Teilungsrate und der Mitarbeitendenzahlen, • die konkrete Zusammensetzung der Raummodule, insbesondere in Bezug auf o den gewünschten Anteil an Rückzugs- und Einzelbüros, o die typischen Tätigkeiten der unterschiedlichen Funktionen, o besondere Anforderungen an Möblierung oder technische Ausstattung, o den Bedarf an Besprechungs-, Projekt- und Infrastrukturmodulen.

Die Ergebnisse der Bedarfsgespräche wurden mit der Leitung des Finanzamtes unter Beteiligung der Sachgebiete weiter konkretisiert. So wurde ein erster konsistenter Stand des Raumprogramms erarbeitet.

Es wird empfohlen, die im Nutzungskonzept ermittelten Quantitäten und Annahmen im weiteren Planungsprozess – insbesondere in der Grundlagenermittlung und Vorplanung – zu überprüfen und zu verifizieren. Aufbauend auf dem hier beschriebenen Raumprogramm ist im weiteren Verlauf ein Flächenprogramm zu entwickeln, das die Vorgaben des Unterbringungskonzepts des Landes Sachsen-Anhalt berücksichtigt und die bauliche Umsetzung konkretisiert.

Die Belegung des Gebäudes ist darauf aufbauend so zu planen, dass funktionale Nahebeziehungen, organisatorische Zugehörigkeiten und prozessuale Zusammenhänge zwischen den Sachgebieten und den Sonderbedarfen Bürger:innenservice und Aus- und Weiterbildung bestmöglich berücksichtigt werden. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass Büro- und Kernflächen vollständig, wirtschaftlich und flexibel genutzt werden. Die Belegungsplanung bildet damit die verbindende Ebene zwischen Raumprogramm, Flächenprogramm und architektonischer Umsetzung.

[Seite 59]

5.2 Raumprogramm Büro

5.2.1 Amtsleitung, Geschäftsstelle (GS), Rechtsbehelfstelle (RB-Stelle), Dezentrale Ressourcenverantwortung (DRV)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet bildet den administrativen und organisatorischen Mittelpunkt des Finanzamtes Staßfurt. Es umfasst die Leitung des Amtes, die Geschäftsstelle (GS), die Rechtsbehelfsstelle (RB- Stelle) sowie die Dezentrale Ressourcenverantwortung (DRV). Diese Teilbereiche bilden eine funktionale Einheit mit enger Abstimmung im Arbeitsalltag. Sie teilen sich auf einer gemeinsamen Homebase technische Infrastruktur, Räume und organisatorische Schnittstellen.

Die Teilbereiche / Aufgabengebiete • Zentrale Dienstleistungen: Empfang, Post- und Scanstelle, Telefonzentrale • Hausmeister

gehören organisatorisch ebenfalls zum Sachgebiet, sind im Gebäude jedoch zentral und räumlich getrennt von der Homebase verortet. Die Raumbedarfe des Empfangs, der Post- und Scanstelle, des Hausmeisters sowie die zentralen Dienstleistungen und werden im Kapitel 5.4 gesondert dargestellt.

Die Amtsleitung führt die strategischen, personellen und repräsentativen Aufgaben des Hauses aus, begleitet Veränderungsprozesse und vertritt die Behörde nach außen.

Die Geschäftsstelle fungiert als interne Schaltstelle zwischen Amtsleitung, Sachgebieten, Personal und externen Partnern. Sie ist verantwortlich für die Personal- und Organisationsverwaltung, die zentrale Postbearbeitung (inkl. rechtssicherem Scannen), Veranstaltungs- und Ausbildungskoordination sowie interne Serviceaufgaben.

Die Rechtsbehelfsstelle bearbeitet Einsprüche, Klageverfahren und rechtliche Grundsatzfragen und steht im engen fachlichen Austausch mit anderen Sachgebieten.

Der Dezentrale Ressourcenverantwortung (DRV) obliegen Aufgaben aus den Bereichen der Kassenaufsicht, der Qualitätssicherung und der Innenrevision.

Der Bereich ist damit zugleich Führungsschnittstelle, juristische Kontrollinstanz und organisatorischer Servicebereich des gesamten Finanzamtes.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 12 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Aufgrund der aktuell zugrunde gelegten Teilzeitquote von 100 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 12 Mitarbeitenden. Die personelle Zusammensetzung gliedert sich perspektivisch in folgende Funktionsbereiche: • Leitung und weitere Sachgebietsleitung (2 Personen) • Geschäftsstelle mit Verwaltung, Personal, Organisation und Ausbildungskoordination (4 Personen) • Rechtsbehelfsstelle (3 Personen) • Subsystemverwaltung (1 Person) • Dezentrale Ressourcenverantwortung (2 Personen)

[Seite 60]

Zusätzlich können temporär 1 - 2 Auszubildende oder Praktikant:innen im Bereich eingesetzt werden. Für diese wird kein dauerhaft zugeordneter Arbeitsplatz vorgesehen. Die Integration erfolgt flexibel über freie Arbeitsplatzkapazitäten innerhalb der Homebase.

Die personelle Struktur gilt als weitgehend stabil. Schwankungen können sich durch projektbezogene Aufgaben, Ausbildungsrotationen oder organisatorische Anpassungen ergeben. Das Raumprogramm ist so ausgelegt, dass diese Veränderungen innerhalb der Homebase flexibel abgebildet werden können.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

Das Tätigkeitsbild des Sachgebietes innerhalb der Homebase ist durch einen Wechsel aus fokussierter Einzelarbeit, strukturierter Teamarbeit und punktuellem Bürgerkontakt geprägt. Die drei typischen Rollenprofile lassen sich wie folgt definieren: • Amtsleitung und Führungskräfte: Hoher Anteil an Besprechungen, vertraulichen Gesprächen, Personalentscheidungen und organisatorischen Abstimmungen. Bedarf an Rückzugsräumen und hybriden Besprechungsmöglichkeiten. • Bedienstete (Geschäftsstelle, RB-Stelle, DRV): Schwerpunkt auf konzentrierter Sachbearbeitung und Postverwaltung, verbunden mit zahlreichen Telefonaten und juristischen Prüfvorgängen. Erfordert ruhige Arbeitszonen, Datenschutz und ausreichend Stauraum. • Anwärter (Azubis / Praktikant:innen): Lern- und Ausbildungsphasen in enger Zusammenarbeit mit erfahrenen Mitarbeitenden. Benötigt flexible Plätze in Nähe der Fachkräfte und technisch stabile Infrastruktur.

Ergänzend kommt die Tätigkeit der Subsystemverwaltung hinzu, die Geräte verwaltet, Software aufspielt und Support im Haus leistet. Dieser Arbeitsplatz ist in direkter Nähe zu einem abschließbaren Techniklager zu planen.

Die Arbeitsweise im Sachgebiet ist geprägt durch: Ø vertrauliche Gespräche (Personal, Rechtsbehelfe), Ø koordinierende und steuernde Tätigkeiten, Ø hohe Abstimmungsintensität mit anderen Sachgebieten, Ø zeitweise konzentrierte Einzelarbeit, Ø hybride Besprechungsformate mit internen und externen Beteiligten.

Daraus ergibt sich ein Bedarf an einer ausgewogenen Kombination aus geschützten Rückzugsarbeitsplätzen, Besprechungsmöglichkeiten in unmittelbarer Nähe, sowie gut ausgestatteten hybriden Konferenzmöglichkeiten im zentralen Bereich.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Im Schnitt werden ca. 2 - 3 Tage Homeoffice im Sachgebiet bereits genutzt und eine zunehmende Flexibilisierung der Homeoffice-Regelung und -Anwendung wird erwartet.

Bedarfsanmeldungen

Für die verschiedenen Funktionen des Bereichs wurden zur Ausgestaltung der Homebase folgende Bedarfe im Raumprogramm berücksichtigt:

[Seite 61]

a) Amtsleitung • Sondermodul Amtsleitung für 1 Person mit direkter Sicht- und Wegebeziehung zur Homebase, bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung), • Rückzugsbüro für 1 Person mit direkter Sicht- und Wegebeziehung zur Homebase für zusätzlichen Sachgebietsleiter (SGL) und • unmittelbar angrenzenden kleinen Besprechungsraum, bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung)

b) Rechtsbehelfsstelle/DRV • Sachbearbeitung RB-Stelle: o Fokus-Arbeitsplätze für konzentrierte Aktenbearbeitung und Gutachtenerstellung, o ergänzend Erledigen-Plätze für Routinearbeiten • Dezentrale Ressourcenverantwortung o Rückzugsbüro für datenschutzkonforme Arbeiten

c) Geschäftsstelle • Rückzugsbüro für 2 Personen, bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung), • Erledigen-Modul für 2 Personen, • ein personenbezogener Erledigenarbeitsplatz (offen) Subsystemverwaltung mit direkter Verbindung zu einem Lagerraum für Geräte, Kabel, Laptops etc., bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung), • Fokusraum

d) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone für bis zu 10 Personen innerhalb der Homebase (für interne Abstimmungen), • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten 8-10 Personen als sozialer und funktionaler Mittelpunkt der Homebase, geeignet für Pausen und kleine Abstimmungen und Besprechungen, Ausstattung mit Smartboard, • Gaderobe für alle Mitarbeitenden und Azubis, • Drucker und Materiallager, • zentrale Nutzung eines großen, teilbaren Besprechungsraums für bis zu 20 Personen im halböffentlichen Bereich (z. B. für Dienstberatungen, bereichsinterne Schulungen, Empfang von Gästen der Amtsleitung).

e) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznah (laufende Fälle) o personalisierte, abschließbare Aktenschränke für alle Mitarbeitende zur täglichen Nutzung, begrenzter Zugriff erforderlich • Mittelfristige Archivierung • 55 lfm inkl. Personalaktenschränke (30 lfm) der Geschäftsstelle begrenzter / personalisierter Zugriff erforderlich, • 35 lfm für RB-Stelle, • 10 lfm für DRV • Techniklager (geschlossen) auf ca. 15 m2 Fläche, inkl. Arbeitsablage für Wartung mehrerer Geräte (ausgestattet mit 10 Daten- und Steckdosen)

Auf Grundlage des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für dieses Sachgebiet ein Bedarf von 8 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1-

[Seite 62]

Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte sowie die IT- / Technikunterstützung vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Die Amtsleitung, Geschäftsstelle, DRV und Rechtsbehelfsstelle bilden eine funktionale Einheit und teilen die Homebase.

Es erfolgen enge Abstimmung mit: • Hausmeister / Facility Management (kleine Reparaturen, Gebäudeservice) • Ausbildungsbereich (Koordination Onboarding, interne Schulungen) • Zentraler Bürger:innenservice, Post- und Scanstelle

Zentrale Räume, insb. die zentrale Besprechungszonen sowie der Aus- und Weiterbildungsbereich werden durch die Geschäftsstelle zentral verwaltet.

[Seite 63]

Raumprogramm Amtsleitung, GS, RB-Stelle, DRV

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 12 Teilzeitquote 100 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 12 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 8 AP Anwärter: 0 AP gesamt 8

Tätigkeit / Rolle
	Anzahl
	AP	AM
Personenorientierte Module

	Sondermodul Amtsleitung	1	1		bedingt	nein
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	nein
	Rückzugsbüro (2 Pers.)	1	2		bedingt	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Technik-Lager	1		SM	nein	nein
Tätigkeitsorientierte Module
	Fokusraum klein (1 Pers.)	3		3	ja	nein
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		ja	nein
	Erledigen- Arbeitsplatz (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Andockstation	1		6	ja	ja
	Besprechungsraum (20 Pers.)	1		SM	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (10 Pers.)	1		10		ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	12				nein
	Drucker / Materiallager	1				nein
	personalisierte, abschließbare Aktenschrank je 3 lfm	12				nein
	Archiv offen - im Sachgebiet für mittelfristige Fälle (lfm)	100				nein

139 8 23 Summe Module AP AM AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul

[Seite 64]

5.2.2 Allgemeine Veranlagung Gewerbetreibende (AVB-G)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet AVB-G bildet den Kern der Allgemeinen Veranlagung im Bereich der Einkommensteuer des Finanzamtes Staßfurt. Es umfasst gemäß Organigramm des Finanzamtes Staßfurt (Stand 04/2025) den Hauptsachgebietsleiter Einkommensteuer, die Auskunftsstelle Altkreis Bernburg sowie den Amtsprüfbereich.

Die Aufgaben gliedern sich in folgende Teilbereiche / Aufgabengebiete: • Allgemeine Veranlagung Bearbeitung von Massenverfahren, individuellen Steuerfällen, telefonischen und schriftlichen Bürgeranfragen, Rechtsfragen.

• Rechtsbehelfsnahe Verarbeitungstätigkeiten Mitarbeit an Einspruchs- und Klageverfahren, Erstellen von Stellungnahmen und komplexen Sachverhaltsprüfungen.

• Auskunftsstelle im Bürger:innenservice Hohe Frequenz an Bürgerkontakten, sowohl telefonisch als auch im spontanen Publikumsverkehr.

• Ausbildung und Integration der Anwärterinnen und Anwärter Kontinuierliche fachliche Anleitung, flexible Einsatzsteuerung und unmittelbare Zusammenarbeit mit den Fachbereichen der Veranlagung.

Das Sachgebiet ist durch ein außergewöhnlich hohes telefonisches Aufkommen geprägt und weist eine besondere Arbeitsdynamik auf, die durch Massenverfahren und spontane Bürgerkontakte bestimmt ist. Die Teilbereiche arbeiten eng verzahnt, jedoch mit klaren Funktionsschwerpunkten, und benötigen daher eine abgestimmte räumliche Struktur innerhalb einer gemeinsamen Homebase.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet Allgemeine Veranlagung Gewerbetreibende (AVB-G) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 11 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 92,9 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 12 Mitarbeitenden.

Die Struktur gliedert sich perspektivisch in: • Sachgebietsleitung (1 Person) • Bedienstete in der Sachbearbeitung (11 Personen)

Zusätzlich sind im Rahmen der Nachwuchsausbildung regelmäßig Anwärterinnen und Anwärter im Sachgebiet eingesetzt. Temporär können bis zu sechs Anwärter gleichzeitig tätig sein. In der räumlichen Planung werden daher 2 flexibel nutzbare Ausbildungsarbeitsplätze innerhalb der Homebase berücksichtigt.

Die personelle Entwicklung ist mittel- bis langfristig stabil, unterliegt jedoch Schwankungen durch Ausbildungszyklen, Steuerfallentwicklung und organisatorische Anpassungen. Das Raumprogramm ist so ausgelegt, dass diese Veränderungen innerhalb der Homebase flexibel abgebildet werden können, ohne zusätzliche Flächen vorzuhalten.

[Seite 65]

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

Die Tätigkeitsprofile im Sachgebiet lassen sich wie folgt charakterisieren: • Führungskraft: Durchführung von Personalgesprächen, fachliche Steuerung, organisatorische Abstimmungen, Koordination der Anwärterintegration, Rücksprachen mit angrenzenden Bereichen. Benötigt ein Einzelarbeitsplatz mit zugeordnetem Rückzugs- bzw. Besprechungsraum.

• Bedienstete / Sachbearbeitung: Hohe Telefoniequote, regelmäßige Bearbeitung von Massenfällen, Klärung komplexer Sachverhalte, Bürgerkontakt, Fallberatung und Datenprüfung. Notwendig sind abgeschirmte Erledigen-Arbeitsplätze, robuste Akustikmaßnahmen und Zugang zu Rückzugsräumen für längere, lautere oder vertrauliche Gespräche.

• Anwärter / Praktikant:innen: Einbindung in Fachaufgaben in unmittelbarer räumlicher Nähe zur Sachbearbeitung. Erfordert flexible Andockmöglichkeiten, stabile Monitorinfrastruktur und kurze Wege zu Ausbildungsleitungen.

Die Arbeitsprozesse verlangen eine räumliche Struktur, die spontane Koordination, schnelle Erklärsituationen und parallele Telefonie ermöglicht, ohne die Konzentration anderer Mitarbeitender zu beeinträchtigen.

Die Arbeitsweise im Sachgebiet ist durch folgende Merkmale geprägt: Ø fallbezogene, überwiegend konzentrierte Einzelbearbeitung, Ø wiederkehrende Belastungsspitzen (z. B. Erinnerungsläufe), Ø hohe Telefonintensität mit Bürgerinnen und Bürgern, Ø regelmäßige Abstimmungen im Team, Ø begleitete Ausbildung mit Erklär- und Feedbacksituationen.

Die Tätigkeit vereint somit ruhige Aktenbearbeitung mit spontanen telefonischen Kontakten und situativem Austausch im Ausbildungsbetrieb. Für die räumliche Ausgestaltung bedeutet dies, dass innerhalb der Homebase klar strukturierte Zonen erforderlich sind: Ø akustisch gut abgeschirmte Bereiche für konzentriertes Arbeiten, Ø geeignete Flächen für telefonintensive Tätigkeiten, Ø flexible Konstellationen für Ausbildungs- und Feedbacksituationen.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Aktuell nutzen 7 Mitarbeitende regelmäßig Homeoffice; 7 Mitarbeitende arbeiten ausschließlich vor Ort. Mit Blick auf zukünftige Flexibilisierung ist eine Ausweitung des Homeoffice-Anteils realistisch.

Bedarfsanmeldungen

Die Raumbedarfe orientieren sich an den spezifischen Arbeitsformen des Sachgebietes, insbesondere an der hohen Telefonieintensität, dem hohen Ausbildungsaufkommen und dem Bedarf an fokussierter Fallbearbeitung.

a) Führungskraft / Steuerungsebene • Rückzugsbüro für 1 Person mit direkter Sicht- und Wegebeziehung zur Homebase und • unmittelbar angrenzenden kleinen Besprechungsraum (6 Personen), bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung)

[Seite 66]

b) Sachbearbeitung • Erledigen-Modul o Erledigen-Modul für 2 Personen o Erledigen-Modul für 4 Personen • Rückzugsbüro für 1 Person • Andockstation (6 Personen) o Modul optimal zwischen VVSt und AVB-G angeordnet, um Synergien in der Anwärterbetreuung zu schaffen

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Kommunikationsinsel für kurzfristigen internen Austausch, Rücksprachen und Wissensweitergabe • Besprechungszone (geschlossen) für bis zu 20 Personen für Dienstberatungen (1-2 x monatlich), Anwärtertreffen, fachliche Abstimmungen und interne Schulungen, Teiling mit anderen Bereichen (Nutzung des zentralen Konferenzbereich denkbar), • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten: o Teeküche als sozialer und funktionaler Mittelpunkt der Homebase, geeignet für Pausen und kleine Abstimmungen, o teilbare Nutzung mit angrenzenden Bereichen vorgesehen • Gaderobe / persönliche Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter • Drucker und Materiallager

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle): o personalisierte, abschließbare Aktenschränke o 3 lfm pro Sachbearbeiter für operative Nutzung

• Mittelfristige Archivierung: o Mitnutzung des offenen Archive-Systems für mittelfristige Fälle der VVSt, täglicher bis mehrmals täglicher Zugriff erforderlich, o eine Arbeitsmöglichkeit im Archivbereich ist wünschenswert, da regelmäßige Akteneinsichten stattfinden

Auf Basis des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 8 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit den 2 vorgesehenen Ausbildungsarbeitsplätzen ergibt sich eine Gesamtzahl von 10 Arbeitsplatzmodulen für das Sachgebiet. Eine 1:1-Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Das Sachgebiet arbeitet fachlich weitgehend autark, benötigt jedoch räumliche Nähe bzw. funktionale Verbindung zu: • VVSt (Verortung auf einer Homebase), • KÖ, PG, • Zentraler Bürger:innenservice / Auskunft, • Zentraler Besprechungs- und Ausbildungsbereich: für Schulungen, Dienstbesprechungen, Anwärtergruppen.

[Seite 67]

Raumprogramm AVB-G

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 11 Teilzeitquote 92,9 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 12 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 8 AP Anwärter: 2 AP gesamt 10

Tätigkeit / Rolle
	Anzahl
	AP	AM
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Besprecher (6 Pers.)	1		6	bedingt	ja
Tätigkeitsorientierte Module
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	3	3		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Andockstation	1		6	ja	ja
	Kommunikationsinsel (4 Pers.)	1		4	ja	ja
	Besprechungsraum (20 Pers.)	1		SM	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (13 Pers.)	1		13		ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	14				nein
	Drucker / Materiallager	1				nein
	personalisierte, abschließbare Aktenschrank je 3 lfm	14				nein
	Archiv offen - im Sachgebiet für mittelfristige Fälle (lfm), siehe Angaben VVSt					nein

40 10 29 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul

[Seite 68]

5.2.3 Amtsbetriebsprüfung (Amts-BP), Anmeldesteuerstellen und Lohnsteuer- Außenprüfung (LST-AP)

Organisation und Aufgaben der Sachgebiete

Für die Sachgebiete Amts-BP, Anmeldesteuerstellen sowie LST-AP wird bereits eine gemeinsam Verortung auf einer Homebase eingeplant. Die Sachgebiete umfassen zusammen zentrale Aufgabenbereiche der Umsatzsteuer, Lohnsteuer sowie der Amtsbetriebs- und Außenprüfung. Dazu gehören die Umsatzsteuervoranmeldungsstelle, die Lohnsteuer-Arbeitgeberstelle, die Amtsbetriebsprüfungen (Innen- und Außendienst) sowie die Lohnsteuer-Außenprüfung. Inhaltlich decken die Sachgebiete damit sowohl laufende Bearbeitungs- und Kontrollaufgaben als auch vertiefte Prüf- und Überwachungstätigkeiten ab.

Die Aufgaben sind entlang einer gemeinsamen steuerlichen Prozesskette organisiert: von der laufenden Bearbeitung und Vorprüfung über Prüfungs- und Kontrollhandlungen bis hin zu Folgeprozessen wie Veranlagung, Nacharbeiten und Rechtsbehelfen. Zwischen den Organisationseinheiten bestehen enge fachliche Abhängigkeiten und regelmäßige Abstimmungsbedarfe. Die gemeinsame Betrachtung bildet diese funktionalen Zusammenhänge realitätsnah ab und vermeidet eine künstliche Trennung eng verzahnter Arbeitsprozesse.

Mitarbeitendenstruktur

Für die Sachgebiete Amtsbetriebsprüfung (Amts-BP) sowie Anmeldesteuerstellen und Lohnsteuer- Außenprüfung (LST-AP) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 18 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 95,24 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 19 Mitarbeitenden.

Die personelle Struktur gliedert sich perspektivisch in: • Sachgebietsleitungen (2 Personen) • Bedienstete in der Prüfungs- und Sachbearbeitung (17 Personen) Zusätzlich sind temporär bis zu fünf Auszubildende im Sachgebiet tätig. In der räumlichen Planung wird hierfür ein flexibel nutzbarer Ausbildungsarbeitsplatz innerhalb der Homebase vorgesehen. Eine dauerhafte personenbezogene Zuordnung ist nicht vorgesehen.

Die personelle Entwicklung ist insgesamt stabil, unterliegt jedoch Schwankungen durch Prüfungszyklen, projektbezogene Sonderprüfungen sowie Ausbildungsrotationen. Das Raumprogramm ist so ausgelegt, dass diese Dynamik innerhalb der vorgesehenen Flächenstruktur abgebildet werden kann.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

Die Tätigkeiten in den Sachgebieten Amtsbetriebsprüfung (Amts-BP) sowie Anmeldesteuerstellen und Lohnsteuer-Außenprüfung (LST-AP) lassen sich überwiegend den Profilen „Fokussieren“ und „Zusammenarbeiten“ zuordnen, ergänzt um punktuelle kommunikative Tätigkeiten.

Ein wesentlicher Teil der Arbeitszeit entfällt auf konzentrierte Einzelarbeit. Dazu gehören die Bearbeitung komplexer steuerlicher Sachverhalte, die Prüfung umfangreicher Unterlagen, die Erstellung von Prüfungsfeststellungen sowie Dokumentation und Nachbereitung. Die Arbeit erfolgt regelmäßig parallel mit digitalen Fachverfahren, Excel-Auswertungen und papiergebundenen Akten und erfordert eine störungsarme Umgebung.

Phasen der Zusammenarbeit entstehen insbesondere bei fachlichen Abstimmungen, Schluss- und Zwischenbesprechungen, Arbeitgebergesprächen sowie in der Ausbildung. Kurzfristige

[Seite 69]

kommunikative Tätigkeiten – insbesondere telefonische Rückfragen – sind ergänzend erforderlich und bedingen geeignete akustische Rahmenbedingungen.

Die Arbeitsweise ist in besonderem Maße durch Außendiensttätigkeit geprägt. Prüfungen bei Unternehmen, Vor-Ort-Termine und externe Abstimmungen führen dazu, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeitenden regelmäßig außerhalb des Gebäudes tätig ist. Die Büroarbeitsplätze dienen vor allem der Vor- und Nachbereitung von Prüfungen, der komplexen Fallbearbeitung sowie internen Abstimmungen im kleinen Kreis.

Die Tätigkeitsprofile differenzieren sich wie folgt: • Führungskräfte: übernehmen Leitungs-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben sowie fachliche Controllingfunktionen. Neben der Organisation und Priorisierung der Arbeitsaufgaben gehören vertrauliche Personal- und Entwicklungsgespräche, sachgebietsübergreifende Abstimmungen sowie die Bearbeitung komplexer Fachfragen zum Aufgabenbereich. Die Tätigkeit erfordert sowohl geschützte Gesprächssituationen als auch Phasen konzentrierter Arbeit.

• Bedienstete: arbeiten überwiegend fokussiert und fallbezogen. Im Vordergrund stehen Prüfungs- und Bearbeitungstätigkeiten, Auswertungen sowie Dokumentation. Ergänzend erfolgen fachliche Rücksprachen, telefonische Klärungen und phasenweise Ausbildungsunterstützung.

• Anwärterinnen, Anwärter und Praktikant:innen: sind in den laufenden Arbeitsprozess integriert. Ihre Tätigkeit ist durch angeleitetes Lernen, eigenständige Teilaufgaben und enge fachliche Abstimmung geprägt. Die Arbeitsumgebung muss sowohl konzentriertes Lernen als auch unmittelbaren Austausch ermöglichen.

Die Tätigkeit erfordert konzentriertes Arbeiten an komplexen Sachverhalten sowie die parallele Bearbeitung mehrerer Vorgänge. Daraus ergibt sich ein Bedarf an: Ø gut abgeschirmten, ruhigen Arbeitsplätzen, Ø ausreichend dimensionierten Arbeitsflächen, Ø leistungsfähiger technischer Ausstattung, Ø flexiblen Besprechungsmöglichkeiten für kleine Teams.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Für die Sachgebiete bestehen aktuell im Rahmen von analogen Außenprüfungen an Amtsstelle nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Tätigkeit im Homeoffice für die Vor- und Nachbereitung. Unterlagen in Papierform, Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen erfordern in diesen Fällen weiterhin eine regelmäßige Präsenz im Amt. Für den überwiegenden Teil der Prüferinnen und Prüfer ist künftig von einer hohen Quote im Außendienst bzw. im Homeoffice auszugehen.

Für Führungskräfte sind ein bis zwei Heimarbeitstage perspektivisch denkbar. Die Bediensteten der übrigen Bereiche nehmen schon jetzt zwei Heimarbeitstage in Anspruch.

Bedarfsanmeldungen

a) Führungskraft / Steuerungsebene • Rückzugsbüro für 1 Person mit direkter Sicht- und Wegebeziehung zur Homebase, abschließbaren Aktenschränken und • unmittelbar angrenzenden kleinen Besprechungsraum, bei Abwesenheit flexibel mitbuchbar für andere Mitarbeitende (nicht-territoriale Nutzung)

[Seite 70]

b) Sachbearbeitung • Fokusarbeitsplätze für 2 Personen • Rückzugsbüros für 2 Personen • Fokusräume klein • Erledigen-Arbeitsplätze für 2 Personen in direkter Nähe zu Druckern, Sortierflächen und Archivbereichen

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone (geschlossen) für bis zu 20 Personen, teilbar mit anderen Sachgebieten • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 15 Personen, teilbar mit anderen Sachgebieten • Spinde / persönliche Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter • Drucker und Materiallager

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • arbeitsplatznaher Stauraum (20 x 3 lfm) für laufende Fälle mit täglichem Zugriff an jeden Arbeitsplatz • Archivflächen auf der Homebase für mittelfristige Fälle mit regelmäßigem Zugriff (150 lfm)

Auf Grundlage des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 12 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit dem vorgesehenen Ausbildungsarbeitsplatz ergibt sich eine Gesamtzahl von 13 Arbeitsplatzmodulen für beide Sachgebiete. Aufgrund der hohen Außendienstquote ist das Sharing-Modell in diesem Sachgebiet besonders tragfähig. Die Raumplanung berücksichtigt die regelmäßige Abwesenheit durch Prüfungs- und Außentermine und ermöglicht zugleich eine flexible Nutzung der Arbeitsplätze innerhalb der Homebase.

Sonderbedarfe in den Sachgebieten

Die parallele Nutzung mehrerer Fachverfahren, umfangreicher Excel-Auswertungen sowie papiergebundener Unterlagen erfordert leistungsfähige IT-Arbeitsplätze mit mehreren großformatigen Monitoren, die über die Sonderausstattung der Arbeitsplätze hinausgehen.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Zwischen diesen beiden Sachgebieten bestehen enge funktionale und organisatorische Nahbeziehungen, insbesondere entlang der Umsatz- und Lohnsteuerprozesse sowie zwischen Vorprüfung, Außenprüfung und Nachbearbeitung. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen zu • Veranlagungsbereichen (AVB-G) • Rechtsbehelfsstellen (RB-Stelle) und • der Amtsleitung.

Eine räumliche Bündelung der Sachgebiete Amts-BP und LST-AP innerhalb einer gemeinsamen Homebase unterstützt kurze Wege, erleichtert fachliche Abstimmungen und trägt zu einer effizienten Nutzung spezialisierter Räume und Infrastrukturen bei. Weitere spezifische Trennungsbedarfe zu anderen Sachgebieten wurden nicht benannt.

[Seite 71]

Raumprogramm Amts-BP, Anmeldesteuerstellen und LST-AP

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 18 Teilzeitquote 95,24 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 19 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 12 AP Anwärter: 1 AP gesamt 13

Tätigkeit / Rolle
	Anzahl
	AP	AM
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	2	2		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	ja
Tätigkeitsorientierte Module
	Fokusarbeitsplatz (offen) (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Fokusarbeitsplatz (offen) (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Rückzugsbüro (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (1 Pers.)	1	1		ja	nein
	Andockstation	1		6	ja	ja
	Besprechungszone geschlossen (20 Pers.)	1		SM	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (15 Pers.)	1		15		ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	20				nein
	Drucker / Materiallager	1				nein
	personalisierte, abschließbare Aktenschrank je 3 lfm	20				nein
	Archiv offen - im Sachgebiet für mittelfristige Fälle (lfm)	150				nein

202 13 25 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul

[Seite 72]

5.2.4 Erbschafts- und Schenkungssteuerstelle (ESSt)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet umfasst die landesweit zuständige Erbschafts- und Schenkungssteuerstelle. Die Aufgaben des Sachgebietes liegen in der vollständigen Bearbeitung von Erbschaft- und Schenkungssteuerfällen. Hierzu zählen insbesondere die Entgegennahme und Erfassung von Sterbefallanzeigen und Schenkungsmitteilungen, die Festsetzung der Steuer in einfachen wie auch komplexen Fällen sowie die fortlaufende Kommunikation mit Steuerpflichtigen.

Die Arbeitsweise ist stark papierbasiert. Auch elektronisch eingehende Unterlagen müssen ausgedruckt werden, da eine digitale Weiterverarbeitung aktuell nicht möglich ist. Die Bearbeitung der Fälle erfordert ein hohes Maß an Konzentration, fachlicher Tiefe und eigenständigem Arbeiten. Gleichzeitig ist der telefonische Bürgerkontakt integraler Bestandteil der täglichen Arbeit. Ergänzend übernimmt das Sachgebiet umfangreiche Aufgaben in der Einarbeitung neuer Mitarbeitender sowie in der Wissensweitergabe bei Programmneuerungen und Rechtsänderungen aufgrund der Sonderstellung als einzige Sonderdienststelle für den Bereich Erbschaft- und Schenkungsteuer im Land Sachsen-Anhalt

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet Erbschafts- und Schenkungssteuerstelle (ESSt) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 29 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 93,3 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 31 Mitarbeitenden.

Die personelle Struktur umfasst perspektivisch: • Sachgebietsleitung • Feststellerinnen und Feststeller im gehobenen und mittleren Dienst • Mitarbeitende der Verwaltungsstelle Eine wesentliche Reduktion der Personalstärke ist nicht zu erwarten. Aufgrund der Altersstruktur ist jedoch mit wiederkehrenden Ruhestandsabgängen zu rechnen, wodurch kontinuierliche Einarbeitung, Wissenssicherung und fachliche Abstimmung an Bedeutung gewinnen. Ergänzend sind regelmäßig Praktikantinnen und Praktikanten im Sachgebiet tätig. Ein fester Ausbildungsarbeitsplatz wird im Raumprogramm nicht vorgesehen; temporäre Unterbringung kann über flexible Arbeitsmöglichkeiten innerhalb der Homebase erfolgen.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

Die Tätigkeitsprofile im Sachgebiet lassen sich wie folgt charakterisieren: • Führungskräfte (Sachgebietsleitung): verantwortet fachliche Steuerung, Personalführung, organisatorische Abstimmungen sowie Einarbeitung und Wissenstransfer. Aufgrund von Datenschutzanforderungen und der Vertraulichkeit von Personalgesprächen ist ein persönlich zugeordnetes, abschließbares Büro erforderlich. Ergänzend besteht Bedarf an einem unmittelbar zugänglichen Besprechungsraum für kleinere Gesprächsrunden.

• Bedienstete / Sachbearbeitung (Feststeller): durch hohe fachliche Tiefe, lange Konzentrationsphasen und intensive Telefonie geprägt. Erforderlich sind akustisch gut abgeschirmte Arbeitsplätze mit arbeitsplatznahem Stauraum für laufende Akten. Rückzugsmöglichkeiten für vertrauliche oder längere Telefonate sind vorzusehen. Aufgrund der papierbasierten Arbeitsweise ist eine vollständig nicht-territoriale Nutzung nur eingeschränkt realisierbar. 72

[Seite 73]

• Verwaltungsstelle: bearbeitet umfangreiche Posteingänge, erfasst und ordnet Unterlagen und bereitet diese für die Sachbearbeitung vor. Die Tätigkeiten sind stark erledigungsorientiert und erfordern Nähe zu Archiv-, Sortier- und Druckbereichen sowie ausreichend Arbeits- und Ablageflächen.

• Praktikant:innen: werden regelmäßig in den laufenden Betrieb integriert. Sie benötigen flexible Andockmöglichkeiten in unmittelbarer Nähe zur Sachbearbeitung.

Die Arbeitsweise ist insgesamt durch eine Kombination aus konzentrierter Einzelbearbeitung, telefonintensiven Tätigkeiten und punktuellem fachlichem Austausch geprägt. Für die Flächenplanung ergibt sich daraus die Notwendigkeit einer klar zonierten Homebase mit ruhigen, gut abgeschirmten Arbeitsplätzen, ergänzenden Rückzugsoptionen für Telefonie sowie funktionaler Nähe zu Archiv- und Servicebereichen.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Aktuell nutzen fünf Mitarbeitende einen Homeoffice-Tag pro Woche, sechs Mitarbeitende zwei Tage pro Woche, während rund zehn Mitarbeitende vollständig vor Ort arbeiten. Grundsätzlich ist Homeoffice perspektivisch für alle Feststeller und auch für die Verwaltungsstelle denkbar. Für den Auskunftsbereich ist derzeit maximal ein Homeoffice-Tag vorstellbar. Mit Blick auf zukünftige Flexibilisierung ist eine Ausweitung des Homeoffice-Anteils realistisch.

Bedarfsanmeldungen

b) Sachbearbeitung • personenbezogenes Büro (z.B. Modul Rückzugsbüro mit Telefonie) für die zentrale Auskunftsperson • Fokusarbeitsplatz für 2 Personen und Fokusarbeitsplatz für 4 Personen in entsprechender Ruhezone • ergänzt um Rückzugsbüros (2 Pers.), um konzentriertes Arbeiten mit Telefonie zu ermöglichen sowie • Fokusräume klein • erledigungsorientierte Arbeitsplätze für 2 Personen und für 4 Personen in direkter Nähe zu Druckern, Sortierflächen und Archivbereichen • Andockstation für bis zu sechs Personen auf der Homebase mit Nähe zur Teeküche

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone (geschlossen) für bis zu 25 Personen innerhalb der Homebase, teilbar mit anderen Sachgebieten • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 15 Personen • Garderobe und Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Praktikanten • Drucker und Materiallager allgemeiner Bürobedarf (10 lfm) sowie Vordrucklager (5 lfm)

[Seite 74]

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle): 30 persönliche Aktenschränke am Arbeitsplatz, ggf. mobil mit je 3 lfm Ablagefläche • Mittelfristige Archivierung: geschlossener Archivraum in der Homebase mit einer Arbeitsmöglichkeit sowie Sortierfächer für Sterbefälle (26 Buchstaben), 250 lfm Aktenablage für Sterbefälle sowie Aktenablage allgemein inclusive arbeitsplatznahe Ablage

Auf Basis des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für das Sachgebiet ein Bedarf von 20 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1- Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Der Bedarf an arbeitsplatznahem Stauraum ist mit rund 3 laufenden Metern pro Mitarbeitenden zu planen. Ergänzend wird ein zentrales, sachgebietsnahes Archiv für mittelfristige Fälle mit umfangreichen laufenden Metern vorgesehen, das auch Sortier-, Postbearbeitungs- und eine Arbeitsmöglichkeit beinhaltet. Der Zugriff auf diese Archivflächen erfolgt täglich und mehrfach, weshalb eine zentrale Lage innerhalb der Homebase erforderlich ist. Dieses Archiv ist ständig in Nutzung und somit ein zentraler Arbeitsort innerhalb der Homebase. Langfristige Archivierung kann in zentralen Archivflächen des Hauses erfolgen.

Sachgebietsspezifische Sonderbedarfe

Aufgrund der weiterhin stark papierbasierten Arbeitsweise besteht im Sachgebiet ein überdurchschnittlich hoher Bedarf an Druck- und Kopiervorgängen. Steuerbescheide und andere sensible Unterlagen werden unmittelbar im Sachgebiet erstellt und ausgedruckt. Vor diesem Hintergrund ist ein dezentrales Multifunktionsgerät innerhalb der Homebase erforderlich, um kurze Wege, Prozesssicherheit sowie die Einhaltung datenschutzrechtlicher Vorgaben (insbesondere Steuergeheimnis) zu gewährleisten.

Darüber hinaus ist innerhalb der Homebase ein strukturiertes Aktensortier- und Ablagesystem vorzusehen. Dieses umfasst ein alphabetisch organisiertes Zwischenablagesystem (A–Z) sowie ausreichend dimensionierte Flächen für die temporäre Ablage und Bearbeitung laufender Akten. Ziel ist eine klare, nachvollziehbare und datenschutzkonforme Organisation papiergebundener Vorgänge innerhalb der sachgebietsbezogenen Archivstruktur.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Wesentliche Schnittstellen bestehen zur Bewertungsstelle (BW) sowie zu den Zentralen Anteilsbewertungen (ZAB).

[Seite 75]

Raumprogramm ESSt-Stelle

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 29 Teilzeitquote 93,3 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 31 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 20 AP Anwärter: 0 AP gesamt 20


	Anzahl
Tätigkeit / Rolle	AP	AM	Verortung
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	ja
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
Tätigkeitsorientierte Module
	Fokusarbeitsplatz (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Fokusarbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		ja	nein
	Rückzugsbüro (2 Pers.)	2	4		ja	nein
	Fokusraum klein (1 Pers.)	3		3	ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)	1	2		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Andockstation (6 Pers)	1		6		ja
	Besprechungsraum geschlossen (25 Pers.)	1		SM		ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (15 Pers.)	1		15		ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	31				nein
	Drucker / Materiallager	1				nein
	pers. Aktenschränke für laufende Fälle (je 3 lfm)	31				nein
	Archiv geschlossen - im Sach- gebiet für mittelfristige Fälle (lfm)	250		1		nein

331 20 54 Summe Module AP AM AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul 75

[Seite 76]

5.2.5 Körperschaftsteuer (KÖ), Personengesellschaften (PG), Zentrale Anteilsbewertung (ZAB)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet bündelt komplexe fachliche Zuständigkeiten im Bereich der Körperschaftsteuer, des Außensteuerrechts, der Allgemeinen Veranlagung sowie der Anteils- und Betriebsvermögensbewertung. Ergänzt wird das Aufgabenspektrum durch die Amtsprüfbereiche für Körperschaften und Personengesellschaften sowie die Zentrale Haftungsstelle.

Charakteristisch für dieses Sachgebiet ist ein hoher Anteil an fachlich anspruchsvollen, vertraulichen und erklärungsbedürftigen Vorgängen. Neben routinemäßigen Veranlagungs- und Prüfaufgaben prägen komplexe rechtliche Bewertungen, intensive Aktenarbeit, Erinnerungs- und Fristenläufe sowie punktuell erhöhter telefonischer Kontakt mit Steuerpflichtigen und Dritten den Arbeitsalltag. Der Bürger:innenservice erfolgt überwiegend telefonisch, persönliche Beratung findet selten und dann terminbasiert statt.

Ein besonderer Stellenwert kommt der Ausbildung im gehobenen Dienst zu. Das Sachgebiet betreut Anwärterinnen und Anwärter des gehobenen Dienstes und rechnet künftig mit längeren und intensiveren Ausbildungsphasen.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 10 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 81,8 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 12 Mitarbeitenden. Die personelle Struktur umfasst Sachgebietsleitung sowie Mitarbeitende in der fachlich spezialisierten Sachbearbeitung. Zusätzlich ist regelmäßig mit temporär eingesetzten Anwärterinnen und Anwärtern des gehobenen Dienstes zu rechnen, deren Einsatzdauer sich perspektivisch auf mehrere Monate ausweiten kann. In der räumlichen Planung wird daher ein flexibel nutzbarer Ausbildungsarbeitsplatz innerhalb der Homebase berücksichtigt.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

• Führungskraft / Steuerungsebene: Fachliche und personelle Führung, vertrauliche Personalgespräche, spontane Abstimmungen, Koordination der Ausbildung, Bearbeitung sensibler Vorgänge.

• Bedienstete / Sachbearbeitung: Hochkonzentrierte Akten- und Bildschirmarbeit, rechtliche Bewertungen, Fristen- und Erinnerungsbearbeitung, telefonische Auskünfte (teilweise mit hoher Frequenz), gelegentliche Beratungsgespräche.

• Anwärterinnen und Anwärter: Ausbildung am Arbeitsplatz, enge Anbindung an erfahrene Mitarbeitende, gemeinsames Arbeiten an Fällen, regelmäßige Rückfragen und Besprechungen.

Die Arbeitsweise ist durch einen hohen Anteil fachlich komplexer und teilweise vertraulicher Tätigkeiten geprägt. Im Vordergrund stehen konzentrierte Einzelbearbeitung, die Analyse umfangreicher Unterlagen sowie die Erstellung fachlicher Stellungnahmen. Ergänzend bestehen regelmäßige Anforderungen an telefonische Erreichbarkeit und spontane fachliche Abstimmungen im Team.

[Seite 77]

Die Ausbildung ist eng in den Arbeitsprozess integriert und erfolgt ausschließlich in Präsenz. Gleichzeitig wird Telearbeit von einem Großteil der Mitarbeitenden genutzt, insbesondere für konzentrierte Einzelarbeit. Daraus ergibt sich eine Arbeitsorganisation, die zwischen Präsenz- und Heimarbeitsphasen wechselt und eine gleichwertige technische Ausstattung aller Arbeitsplätze voraussetzt. Für die Flächenplanung bedeutet dies die Notwendigkeit ruhiger, gut abgeschirmter Arbeitsplätze für komplexe Fallbearbeitung, ergänzt um flexible Austauschmöglichkeiten innerhalb der Homebase, die die Integration von Anwärterinnen und Anwärtern sowie kurzfristige Abstimmungen unterstützen.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Homeoffice ist grundsätzlich für alle Mitarbeitenden möglich. Derzeit nutzen die meisten Mitarbeitenden ein bis zwei Homeoffice-Tage, perspektivisch ggf. zwei bis drei Tage. Für Anwärterinnen und Anwärter ist Homeoffice bisher ausgeschlossen; die Ausbildung erfolgt ausschließlich in Präsenz.

Bedarfsanmeldungen

b) Sachbearbeitung • Fokusarbeitsplätze für 2 Personen • Rückzugsbüros für 2 Personen • Erledigen-Arbeitsplätze für 4 Personen in direkter Nähe zu Druckern, Sortierflächen und Archivbereichen, aber weiterhin geräuscharm • Mitnutzung einer Andockstation 6 Personen von einem benachbartem Sachgebiet

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone (geschlossen) für bis zu 10 Personen innerhalb der Homebase, teilbar mit anderen Sachgebieten • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 11Personen • Telefon- und Video-Konferenzbox teilbar mit anderen Bereichen • Spinde / persönliche Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter, • Drucker und Materiallager allgemeiner Bürobedarf

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle): 11 persönliche Aktenschränke am Arbeitsplatz, ggf. mobil mit je 3 lfm Ablagefläche und einmal 8 lfm, • Mittelfristige Archivierung: offenes Archivsystem in der Homebase mit einer Ablagekapazität von 50 lfm. für die ZAB-Akten, die derzeit beim Bearbeiter stehen sowie Vereinsakten, da höherer Zugriffbedarf zzgl. Haftungsfälle in Bearbeitung und Ablage für aktuell in Bearbeitung befindlicher Fälle Kö/PG) • bisherige fachspezifische und häufig genutzte Literatur, sowie Schulungsunterlagen sind in der Homebase zwingend erforderlich – ca 5 - 6 lfd. Meter

Auf Basis des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 8 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit dem 77

[Seite 78]

Ausbildungsarbeitsplatz ergibt sich eine Gesamtzahl von 9 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1- Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Das Sachgebiet weist enge fachliche Schnittstellen zur Allgemeinen Veranlagung (AVB-G), insbesondere im Bereich der Gewinneinkünfte, auf sowie zur Veranlagungsverwaltungsstelle (VVSt). Mit diesen Bereichen werden Akten des laufenden Veranlagungsgeschäfte gemeinsame genutzt. Zudem finden regelmäßig spontane fachliche Abstimmungen statt.

[Seite 79]

Raumprogramm KÖ, PG, ZAB

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 10 Teilzeitquote 81,8 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 12 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 8 AP Anwärter: 1 AP gesamt 9

Tätigkeit / Rolle
	Anzahl
	AP	AM
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	ja
Tätigkeitsorientierte Module
	Fokusarbeitsplatz (2 Personen)	1	2		ja	nein
	Rückzugsbüro (2 Personen)	1	2		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Andockstation (6 Pers.)	1		6	ja	ja
	Besprechungsraum geschlossen (Glas) (10 Pers)	1		SM	ja	ja
	Telefon- und Video- Konferenzbox	1		1	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (10 Pers.)	1		10	ja	ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	13			nein	nein
	Drucker / Materiallager	1			Ja	nein
	pers. Aktenschränke für laufende Fälle (je 3 lfm)	13			nein	nein
	Archiv offen - für mittelfristige Fälle (lfm)	50			nein	nein

86 9 21 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit,

[Seite 80]

5.2.6 Arbeitnehmerbereich (ANB)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet bündelt die Aufgaben der Arbeitnehmerangelegenheiten einschließlich des Zentralbereichs, der Festsetzungsbereiche sowie der Auskunftsstelle für den Altkreis Bernburg. Das Aufgabenspektrum ist geprägt durch ein umfangreiches Massengeschäft mit saisonalen Belastungsspitzen, eine hohe Anzahl an Veranlagungs- und Festsetzungsfällen sowie einen intensiven telefonischen Bürgerkontakt.

Neben routinierten Bearbeitungsvorgängen treten regelmäßig sensible Sachverhalte auf, die ein hohes Maß an Diskretion, Vertraulichkeit und Konzentration erfordern. Die Auskunftsstelle übernimmt eine zentrale Filter- und Steuerungsfunktion im Bürger:innenservice und trägt maßgeblich zur Entlastung der Fachbearbeitung bei. Ein weiterer Schwerpunkt des Sachgebietes liegt in der Ausbildung. Es werden regelmäßig Anwärterinnen und Anwärter, teilweise in größeren Kohorten und über längere Zeiträume betreut, was zusätzliche Anforderungen an Raumstruktur, Ausstattung und Wissensaustausch mit sich bringt.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet Arbeitnehmerbereich (ANB) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 16 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 88,9 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 18 Mitarbeitenden.

Die personelle Struktur ist durch einen vergleichsweise hohen Anteil an Teilzeitbeschäftigten geprägt. Zusätzlich ist regelmäßig mit dem Einsatz von Anwärterinnen und Anwärtern zu rechnen. In der räumlichen Planung wird daher ein flexibel nutzbarer Ausbildungsarbeitsplatz innerhalb der Homebase berücksichtigt.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

• Führungskraft / Steuerungsebene: Fachliche und personelle Führung, Koordination der Arbeitsabläufe und der Ausbildung, vertrauliche Personal- und Fachgespräche, regelmäßige Kleingruppen- und Abstimmungsgespräche sowie Bearbeitung besonders sensibler Vorgänge.

• Bedienstete / Sachbearbeitung: Routinemäßige Veranlagungs- und Festsetzungsarbeit, intensive Akten- und Bildschirmarbeit, hohe Telefonfrequenz insbesondere in Stoßzeiten, Bearbeitung personenbezogener und vertraulicher Daten sowie regelmäßige fachliche Rücksprachen.

• Anwärterinnen und Anwärter: Ausbildung am Arbeitsplatz, gemeinsames Arbeiten an Fällen, enge fachliche Begleitung, hoher Bedarf an Andock- und Austauschmöglichkeiten. Mobile Arbeit ist für diese Gruppe ausgeschlossen.

Die Arbeitsweise im Arbeitnehmerbereich ist durch eine Kombination aus konzentrierter Einzelbearbeitung, telefonintensiver Sachbearbeitung mit hoher Frequenz sowie spontanen fachlichen Abstimmungen geprägt. Ausbildungs- und Anleitungssituationen sind regelmäßig Bestandteil des Arbeitsalltags. Daraus ergibt sich eine Arbeitsorganisation, die sowohl ruhige Arbeitsplätze für konzentrierte Fallbearbeitung als auch akustisch geeignete Bereiche für telefonintensive Tätigkeiten und kurzfristige Abstimmungen erfordert.

[Seite 81]

Für die Flächenplanung bedeutet dies eine klar zonierte Homebase-Struktur mit gut abgeschirmten Arbeitsplätzen, ergänzenden Rückzugsoptionen für Telefonate sowie ausreichend flexiblen Austauschflächen für Ausbildung und Teamabstimmungen.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Im Sachgebiet bestehen unterschiedliche Heimarbeitsmodelle. Ein Teil der Mitarbeitenden arbeitet vollständig in Präsenz, andere nutzen ein bis zwei Homeoffice-Tage. Perspektivisch wird Homeoffice grundsätzlich für alle Mitarbeitenden als möglich angesehen, im Zentralbereich jedoch weiterhin eingeschränkt. Die Ausbildung erfolgt bisher ausschließlich in Präsenz.

Bedarfsanmeldungen

b) Sachbearbeitung • Erledigen-Arbeitsplätze für 2 Personen und 4 Personen in direkter Nähe zu Druckern, Sortierflächen und Archivbereichen • Rückzugsbüros für eine Person • Fokusräume klein für eine Person • Andockstation für 6 Personen

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone (geschlossen) für bis zu 20 Personen, teilbar mit anderen Sachgebieten • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 10 Personen • Spinde / persönliche Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter • Drucker und Materiallager allgemeiner Bürobedarf

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle): 20 persönliche Aktenschränke am Arbeitsplatz • Mittelfristige Archivierung: geschlossenes Archivsystem in der Homebase mit einer Ablagekapazität von 100 lfm

Auf Grundlage des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 12 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit dem Ausbildungsarbeitsplatz ergibt sich eine Gesamtzahl von 13 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1-Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Das Sachgebiet weist enge funktionale Bezüge zum Auskunftsbereich sowie zum Aus- und Weiterbildungsbereich. Enge fachliche Verbindungen bestehen zu den Sachgebieten Allgemeine Veranlagung (AVB-G) und Veranlagungsverwaltungsstelle (VVSt). Eine räumliche Nähe zu diesen Bereichen wird als sinnvoll erachtet. 81

[Seite 82]

Raumprogramm ANB

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 16 Teilzeitquote 88,9 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 18 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 12 AP Anwärter: 1 AP gesamt 13

Tätigkeit / Rolle
	Anzahl
	AP	AM
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	ja
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		bedingt	nein
Tätigkeitsorientierte Module
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	3	3		ja	nein
	Fokusraum klein (1 Pers.)	2		2	ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)	2	4		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Andockstation (6 Pers)	1		6	ja	nein
	Besprechungszone geschlossen (Glas) (20 Pers)	1		20	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (10 Pers.)	1		10	ja	Ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	19			nein	nein
	Drucker / Materiallager	1			nein	nein
	pers. Aktenschränke für laufende Fälle (3 lfm)	19			nein	nein
	Archiv offen - für mittelfristige Fälle (lfm)	100			nein	nein

153 13 42 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul

[Seite 83]

5.2.7 Bewertungs- (BW) und Erhebungsstelle (ErSt)

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet vereint die Erhebungsstelle einschließlich Zahlungsverkehr und Rücklaufbearbeitung sowie die Bewertungsstelle. Die Aufgaben sind geprägt durch eine hohe fachliche Komplexität, einen weiterhin ausgeprägten Papieraktenanteil sowie durch sensible Sachverhalte mit erhöhten Anforderungen an Vertraulichkeit, Datenschutz und Sicherheit.

Die Erhebungsstelle ist durch ein hohes Maß an telefonischem und teilweise persönlichem Bürgerkontakt gekennzeichnet, der überwiegend spontan und nicht terminbasiert erfolgt. Belastungsspitzen sind unregelmäßig, jedoch teilweise sehr intensiv. In der Bewertungsstelle werden insbesondere komplexe Bewertungs- und Sachverständigenaufgaben wahrgenommen. Hierzu zählen u. a. die Arbeit mit umfangreichem Karten- und Planmaterial sowie besonderen Aktenformaten.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet Bewertungsstelle (BW) und Erhebungsstelle (ErSt) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 19 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 90,9 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 21 Mitarbeitenden.

Das Sachgebiet umfasst die Aufgabenbereiche Bewertung sowie Erhebung einschließlich Zahlungsverkehr und Rücklaufbearbeitung. Personelle Schwankungen können sich insbesondere durch Fallaufkommen, fachliche Veränderungen und Ausbildungszyklen ergeben.

Regelmäßig werden Anwärterinnen, Anwärter sowie Praktikantinnen und Praktikanten im Sachgebiet eingesetzt. In der räumlichen Planung wird daher ein flexibel nutzbarer Ausbildungsarbeitsplatz innerhalb der Homebase berücksichtigt.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise • Führungskraft: Fachliche und personelle Steuerung des Sachgebiets, vertrauliche Personal- und Bürgergespräche, Koordination von Sonderfällen, hohe Verantwortung für sensible Inhalte. Erfordert einen abgeschlossenen Raum mit Rückzugsmöglichkeit und Diskretion.

• Bedienstete / Sachbearbeitung: Bewertungstätigkeiten, Bearbeitung von Erhebungs- und Zahlungsverkehrsfällen, intensive Akten- und Bildschirmarbeit, spontane Telefonate mit Bürgerinnen und Bürgern, Arbeit mit großformatigem Karten- und Planmaterial.

• Anwärter:innen / Praktikant:innen: Mitarbeit im Tagesgeschäft unter enger Anleitung, hoher Bedarf an Andock- und Austauschmöglichkeiten. Keine mobile Arbeit.

Die Arbeitsweise ist überwiegend durch konzentrierte Einzelbearbeitung geprägt. Ergänzend treten phasenweise hohe Telefoniebelastungen sowie – insbesondere in der Erhebungsstelle – spontane Bürgerkontakte auf. Kurze interne Abstimmungen sind regelmäßig Bestandteil des Arbeitsalltags. Für die Flächenplanung bedeutet dies eine Homebase-Struktur mit ruhigen, gut abgeschirmten Arbeitsplätzen für konzentrierte Fallbearbeitung, ergänzt um akustisch geeignete Bereiche für telefonintensive Tätigkeiten sowie flexible Austauschmöglichkeiten für kurzfristige Abstimmungen und Ausbildungsformate.

[Seite 84]

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Im Sachgebiet bestehen unterschiedliche, individuelle Regelungen. Der überwiegende Teil der Mitarbeitenden arbeitet aktuell in Präsenz. Einzelne Mitarbeitende nutzen ein bis zwei Homeoffice- Tage. Für die Zukunft wird eine moderate Ausweitung grundsätzlich als denkbar eingeschätzt, jedoch nicht flächendeckend.

Bedarfsanmeldungen

b) Sachbearbeitung - Erhebungsstelle • Erledigen-Arbeitsplätze als Hauptarbeitsform für 2 Personen • Fokusräume klein als Arbeitsmöglichkeiten

c) Sachbearbeitung - Bewertungsstelle • Erledigen-Arbeitsplätze als Hauptarbeitsform für 2 Personen und 4 Personen • Rückzugsbüro (1 Person), • Fokusräume klein als Arbeitsmöglichkeiten

d) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Andockstationen für insgesamt 6 Personen • Besprechungszone (offen) für bis zu 10 Personen in Nähe der Teeküche, akustisch stark abgeschirmt • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 10 Personen • Garderobe und persönliche Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter • Drucker und Materiallager allgemeiner Bürobedarf

e) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • 22 persönliche Aktenschränke am Arbeitsplatz • Mittelfristige Archivierung: geschlossenes Archivsystem in der Homebase mit einer Ablagekapazität von 150 lfm, arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle mit einbezogen, mit ausreichend Sortierflächen

Auf Basis des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 14 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit dem Ausbildungsarbeitsplatz ergibt sich eine Gesamtzahl von 15 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1- Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

Sachgebietsspezifische Sonderbedarfe

Im Sachgebiet besteht ein besonderer Bedarf an sicherheitsrelevanter und funktional angepasster Infrastruktur. Für besonders schützenswerte Unterlagen ist ein Tresor vorhanden, der nicht fest verbaut ist und ausschließlich für berechtigte Personen zugänglich bleibt. Der Tresor soll innerhalb 84

[Seite 85]

der Homebase, möglich nah zum Führungskräftebüro verortet werden, um kurze Wege und eine kontrollierte Nutzung zu gewährleisten; eine Unterbringung im Keller wird ausdrücklich ausgeschlossen.

Die Arbeitsweise im Sachgebiet ist zudem durch eine hohe, schwer steuerbare und überwiegend spontane Telefoniebelastung geprägt, die phasenweise sehr intensiv ausfällt. Daraus ergibt sich ein ausgeprägter Bedarf an wirksamen akustischen Maßnahmen sowie an Rückzugsmöglichkeiten, um konzentriertes Arbeiten und vertrauliche Gespräche trotz paralleler Telefonate zu ermöglichen.

Ergänzend ist ein erhöhter Material- und Druckbedarf zu berücksichtigen. Aufgrund umfangreicher Vordrucke sowie der Arbeit mit Papierakten und Kartenmaterial werden ausreichend dimensionierte Sortier- und Ablageflächen in unmittelbarer Nähe der Drucker benötigt, die auch das Handling größerer Formate unterstützen.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Es ist eine funktionale Differenzierung innerhalb der Homebase erforderlich, um den unterschiedlichen Arbeitsweisen und Kontaktintensitäten der beiden Arbeitsbereiche BW und ErSt Rechnung zu tragen. Grundsätzlich wäre auch eine gentrennte Anordnung auf unterschiedlichen Hombases möglich, da keine Abhängigkeit untereinander bzw. Zusammenarbeit besteht. Für die Erhebungsstelle ist aufgrund der überwiegend spontan auftretenden Bürgerkontakte eine räumliche Nähe zum Empfangs- bzw. Eingangsbereich praktikabel, wenngleich nicht zwingend erforderlich.

[Seite 86]

Raumprogramm BW, ErSt

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 19 Teilzeitquote 90,9 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 21 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 14 AP Anwärter: 1 AP gesamt 15

Tätigkeit / Rolle	Anzahl				Teilung
					mit
			Anzahl		anderen
	Module	AP		AM	SG
Personenorientierte Module

	Rückzugsbüro (1 Pers.)	2	2		bedingt	nein
	Besprecher (4 Pers.)	1		4	bedingt	nein
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	2	2		bedingt	nein
Tätigkeitsorientierte Module
	Rückzugsbüro (1 Pers.)	1	1		ja	nein
	Fokusraum klein (1 Pers.)	2		2	ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)	3	6		ja	nein
	Erledigen-Arbeitsplatz (4 Pers.)	1	4		ja	nein
	Andockstation (6 Pers)	1		6	ja	ja
	Besprechungszone (offen) (10 Pers.)	1		10	ja	ja
	Teeküche mit Sitzmöglichkeiten (10 Pers)	1		10	ja	ja
Sondermodule / -flächen
	Garderobe & Schließfächer	22			nein	nein
	Drucker / Materiallager	1			nein	nein
	pers. Aktenschränke für laufende Fälle (3 lfm)	22			nein	nein
	Archiv geschlossen - für mittelfristige Fälle (lfm)	150			nein	nein

210 15 32 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit,

[Seite 87]

5.2.8 Veranlagungsverwaltungsstelle - VVSt

Organisation und Aufgaben des Sachgebietes

Das Sachgebiet Veranlagungsverwaltungsstelle (VVSt) ist für verwaltungsunterstützende Aufgaben im Bereich der Veranlagung zuständig. Die Tätigkeiten sind überwiegend durch die Bearbeitung und Verwaltung von Papierakten geprägt, die sachgebietsübergreifend genutzt werden. Ein zentraler Aufgabenbestandteil ist die Bereitstellung, Ablage, Sortierung und Archivierung von Akten für mehrere Fachbereiche, insbesondere für die Bereiche Körperschaften sowie Personengesellschaften.

Die Arbeitsweise erfordert einen sicheren Umgang mit steuerlich sensiblen Unterlagen unter strikter Einhaltung des Steuergeheimnisses. Der Zugriff auf Akten erfolgt regelmäßig durch verschiedene Sachgebiete, was eine gute Erreichbarkeit, klare Ordnungssysteme sowie ausreichend dimensionierte Bewegungsflächen innerhalb der Archivbereiche notwendig macht.

Ein direkter Bürger:innenservice gehört nicht zum originären Aufgabenprofil des Sachgebietes. Dennoch kommt es vereinzelt zu spontanen Vorsprachen von Steuerpflichtigen, die ohne Termin erfolgen.

Mitarbeitendenstruktur

Für das Sachgebiet Veranlagungsverwaltungsstelle (VVSt) wird für das Jahr 2030 eine personelle Ausstattung von 7 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) prognostiziert. Bei einer zugrunde gelegten Teilzeitquote von 87,5 Prozent entspricht dies einer Anzahl von 8 Mitarbeitenden.

Zusätzlich ist regelmäßig mit dem Einsatz von Anwärterinnen und Anwärtern zu rechnen. In der räumlichen Planung wird daher ein flexibel nutzbarer Ausbildungsarbeitsplatz innerhalb der Homebase berücksichtigt.

Typische Tätigkeitsprofile und Arbeitsweise

• Führungskraft: Die Führungskraft nimmt koordinierende, steuernde und organisatorische Aufgaben wahr. Sie ist nicht zwingend dauerhaft an einen exklusiven Arbeitsplatz gebunden und zeigt grundsätzlich Offenheit für geteilte Arbeitsformen. Gleichzeitig besteht ein klarer Bedarf an Rückzugsmöglichkeiten für vertrauliche Gespräche, organisatorische Abstimmungen sowie für ruhige Arbeitsphasen, insbesondere im Zusammenhang mit Ausbildungsaufgaben.

• Bedienstete / Sachbearbeitung: Die Mitarbeitenden bearbeiten verwaltungsbezogene Aufgaben mit hohem Aktenanteil. Dazu gehören das Sortieren, Ablegen, Bereitstellen und Verwalten von Papierakten für verschiedene Fachbereiche. Die Tätigkeit erfordert ausreichend Arbeitsfläche, Nähe zu den Archivbereichen sowie störungsarme Arbeitsbedingungen.

• Anwärter:innen / Auszubildende: Für Auszubildende wird ein erhöhter Bedarf an Ruhe und strukturierter Anleitung gesehen. Insbesondere für Ausbildungs- und Lernphasen sind geschlossene oder klar abgeschirmte Arbeitsmöglichkeiten erforderlich, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen.

Die Arbeitsweise im Sachgebiet ist überwiegend durch konzentrierte Einzelbearbeitung geprägt. Die Tätigkeiten umfassen regelmäßige Aktenarbeit mit papiergebundenen Unterlagen, punktuelle

[Seite 88]

telefonische Rückfragen sowie interne Abstimmungen. Bürgerkontakt tritt in geringem Umfang auf, ist jedoch nicht vollständig auszuschließen.

Konzentrierte Tätigkeiten werden teilweise im Homeoffice erledigt. Die Präsenzarbeit bleibt jedoch zentral, insbesondere aufgrund physischer Aktenbestände und organisatorischer Abläufe. Die Mitarbeitenden arbeiten weitgehend selbstorganisiert und legen besonderen Wert auf ruhige, störungsarme Arbeitsbedingungen.

Für die Flächenplanung bedeutet dies die Bereitstellung gut abgeschirmter Arbeitsplätze mit ausreichendem arbeitsplatznahem Stauraum sowie eine akustisch sensible Gestaltung der Homebase, um telefonische Tätigkeiten und konzentrierte Aktenarbeit konfliktarm zu ermöglichen.

Heimarbeitsvereinbarungen und Anwesenheit

Im Sachgebiet bestehen punktuelle Heimarbeitsmöglichkeiten, die vor allem für konzentrierte Tätigkeiten genutzt werden. Aufgrund der Aktengebundenheit der Aufgaben ist Homeoffice aktuell nur eingeschränkt realisierbar.

Bedarfsanmeldungen

a) Führungskraft / Steuerungsebene • Rückzugsbüro für eine Person mit direkter Sicht- und Wegebeziehung zur Homebase, abschließbaren Aktenschränken

b) Sachbearbeitung • Erledigen-Arbeitsplätze für zwei Personen • Fokusraum klein für eine Person • Andockstationen für sechs Personen

c) Bereichsübergreifende Infrastruktur • Besprechungszone (offen) für bis zu 6 Personen in Nähe einer Teeküche, akustisch stark abgeschirmt • Teeküche mit Sitzmöglichkeiten für bis zu 10 Personen • Garderoben und Schließfächer für alle Mitarbeitenden einschließlich Anwärter • Drucker und Materiallager allgemeiner Bürobedarf

d) Stauraum und Archivierung innerhalb der Homebase • Arbeitsplatznahe Ablage (laufende Fälle): 8 persönliche Aktenschränke am Arbeitsplatz, • Mittelfristige Archivierung und Altakten: geschlossenes Archivsystem für die Akten der Veranlagungsbereiche, zentrale Unterbringung, die VVSt sind die Aktenverwalter für diese Bereiche, mit einer Ablagekapazität von 1.050 lfm, mit ausreichend Sortierflächen und ausreichend Platz für einen Aktenwagen.

Auf Grundlage des abgestimmten Sharing-Ansatzes mit einer Arbeitsplatzquote von 65 Prozent ergibt sich für die Stammbelegschaft ein Bedarf von 5 Arbeitsplatzmodulen. Zusammen mit dem Ausbildungsarbeitsplatz ergibt sich eine Gesamtzahl von 6 Arbeitsplatzmodulen. Eine 1:1- Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen ist überwiegend nicht vorgesehen. Die Arbeitsplätze werden vorwiegend gemeinschaftlich genutzt. Personenbezogene Arbeitsplätze werden für die Führungskräfte vorgesehen, die bei Nichtanwesenheit dieser Personen ebenfalls geteilt werden können.

[Seite 89]

Sachgebietsspezifische Sonderbedarfe

Es besteht ein funktionaler Sonderbedarf hinsichtlich:

• ausreichender Bewegungsflächen für Aktenwagen, • robuster, funktionaler Archivmöblierung (Rollregalanlagen) • klarer Orientierung und Zugänglichkeit für mehrere Sachgebiete unter Einhaltung des Datenschutzes.

Nahbeziehungen zu anderen Bereichen

Das Sachgebiet VVSt steht in enger funktionaler Beziehung zu mehreren Veranlagungsbereichen insbesondere zu den Bereichen Körperschaften (KÖ) und Personengesellschaften (PG). Die Archivflächen müssen für diese Bereiche gut erreichbar sein, um Doppelwege und Medienbrüche zu vermeiden.

[Seite 90]

Raumprogramm VVSt

Anzahl der VZÄ Soll Prognose 2030 7 Teilzeitquote 87,5 % Anzahl MA 2030 nach Teilzeitquote 8 AP nach 65 % Arbeitsplatzquote 5 AP Anwärter: 1 AP gesamt 6

Tätigkeit / Rolle		Modul		Anzahl Module		Anzahl				Sharing		Teilung mit anderen SG
													Teilung
													mit
					Anzahl		Anzahl						anderen
	Tätigkeit / Rolle		Modul		Module		AP		AM		Sharing		SG	Verortung
	Personenorientierte Module
		Rückzugsbüro (1 Pers.)		1		1				bedingt		nein
		Rückzugsbüro (1 Pers.)		1		1				ja		nein
Tätigkeitsorientierte Module
		Fokusraum klein (1 Pers.)		1				1		ja		nein
		Erledigen-Arbeitsplatz (2 Pers.)		2		4				ja		nein
		Andockstation (6 Pers.)		1				6		ja		ja
		Besprechungszone (offen) (6 Pers.)		1				6		ja		ja
	Sondermodule / -flächen
		Garderobe & Schließfächer		8						nein		nein
		Drucker / Materiallager		1						nein		nein
		pers. Aktenschränke für laufende Fälle (3 lfm)		8						nein		nein
		Archiv geschlossen - für mittelfristige Fälle (1.050 lfm)		1.050						nein		nein

1.074 6 13 Summe Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, SM = Sondermodul

[Seite 91]

5.2.10 Interessensvertretungen

Für die Arbeit der Interessensvertretungen (z. B. Personalvertretung, Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsbeauftragte) ist ein eigenständiges, abschließbares und klar definiertes Raummodul vorzusehen. Die Tätigkeit dieser Funktionen ist in besonderem Maße durch Vertraulichkeit, Sensibilität und Gesprächsbedarf geprägt. Daraus ergeben sich spezifische räumliche Anforderungen.

Vorgesehen ist ein geschlossenes Modul mit einem fest zugeordneten Arbeitsplatz sowie einer integrierten Besprechungsmöglichkeit für bis zu sechs Personen. Der Raum ist so zu dimensionieren, dass sowohl Einzelarbeit als auch strukturierte Gesprächssituationen in angemessener Atmosphäre stattfinden können.

Das Modul kann als verglaste Einheit ausgeführt werden, sofern eine vollständige visuelle und akustische Abschirmbarkeit gewährleistet ist (z. B. durch schaltbares Glas, Vorhänge oder andere geeignete Maßnahmen). Ziel ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Transparenz im Gebäudegefüge und der notwendigen Diskretion für vertrauliche Gespräche. Der Raum ist abschließbar auszuführen und mit ausreichender technischer Ausstattung (Netzwerkanschluss, Bildschirmarbeitsplatz, Möglichkeit für hybride Besprechungen) zu versehen. Zudem ist eine gute Erreichbarkeit innerhalb des Gebäudes sicherzustellen, ohne dass der Raum in publikumsintensiven oder lärmbelasteten Bereichen liegt.

Das Modul für Interessensvertretungen ist als funktional eigenständiger, jedoch in die Gesamtstruktur integrierter Baustein des Nutzungskonzepts zu verstehen. Es unterstützt die gesetzlich verankerte Rolle der Interessensvertretungen und trägt zur Vertrauens- und Gesprächskultur innerhalb der Organisation bei.

5.3 Gebäudekerne und kernnahe Funktionen

Der Gebäudekern übernimmt im Neubau des Finanzamtes Staßfurt sowohl konstruktive als auch funktionale Aufgaben. Er bildet das Element der Vertikalerschließung und stellt zugleich die zentrale Versorgungsachse für jeweils zwei angrenzende Homebases mit insgesamt ca. 40–50 Mitarbeitenden dar.

Neben der Erschließungsfunktion übernimmt der Kernbereich eine strukturierende Rolle für Kommunikation, Versorgung und technische Infrastruktur, ohne dabei die Anforderungen an Konzentration, Vertraulichkeit und Arbeitsruhe innerhalb der Homebases zu beeinträchtigen.

Folgende Nutzungen sind im Kernbereich vorgesehen: • Teeküche und informeller Begegnungsbereich Im Kernbereich ist die Verortung der Teeküchen vorgesehen, die mit ihrer integrierten Kommunikationsflächen als Treffpunkt für informelle Begegnungen und als Pausenzone dient. Dieser fördert den sachgebietsübergreifenden Austausch sowie die Begegnung zwischen den Mitarbeitenden. Die Teeküche ist ausreichend dimensioniert, barrierefrei gestaltet und so ausgestattet, dass sie die Verpflegung der Mitarbeitenden während des Arbeitstages abdeckt (Kühlschränke, Mikrowellen, Kaffeemaschinen Geschirrspüler).

• Beratungszonen Offene oder geschlossene Beratungszonen bieten Platz für Besprechungen und Präsentationen mit einer Kapazität für 6 - 20 Personen. Die Ausstattung unterstützt verschiedene Nutzungsformen, von klassischen Meetings bis hin zu Wissensvermittlung im

[Seite 92]

Sachgebiet. Größere Schulungs- oder Veranstaltungsformate werden im Rahmen der definierten Sonderbedarfe (vgl. Kapitel Aus- und Weiterbildung) verortet.

Die Räume sind technisch so ausgestattet, dass hybride Besprechungsformate möglich sind. Gleichzeitig wird durch geeignete bauliche Maßnahmen sichergestellt, dass vertrauliche Inhalte – insbesondere im Kontext des Steuergeheimnisses – geschützt bleiben.

Sachgebiete mit ähnlichen Bedarfsanmeldungen zu den Besprechungszonen sollten zusammengelegt werden, um entsprechende Kapazitäten gemeinschaftlich zu nutzen.

• Andockstation als „Überlauffläche“ Ergänzend zu den angrenzenden Büroflächen steht eine sogenannte Andockstation (s. Modulkatalog) zur Verfügung, die bei einer hohen Auslastung der Büroflächen als flexibler Arbeitsort, also als „Überlauffläche“ genutzt werden kann. Sie ermöglicht temporäres Arbeiten insb. zusammen mit Auszubildenden oder kurze Abtimmungen und dient somit als Erweiterung der bestehenden Arbeits- und Kommunikationsflächen. Diese Fläche dient der operativen Pufferung bei Spitzenanwesenheiten, ohne die kalkulierte Teilungsrate strukturell zu verändern.

• Drucker / Materiallager

• Sanitäranlagen Im Kernbereich sind barrierefreie Sanitäranlagen integriert, die kurze Wege für die angrenzenden Nutzungseinheiten gewährleisten. Die Dimensionierung erfolgt nutzungsorientiert entsprechend der Anzahl der angebundenen Mitarbeitenden.

• Treppen und Aufzüge Treppenhäuser und Aufzüge gewährleisten die barrierefreie Erschließung aller Geschosse. Die vertikale Erschließung ist so ausgelegt, dass eine sichere, selbstständige und übersichtliche Nutzung für alle Personengruppen möglich ist. Der interne Mitarbeiterverkehr ist klar vom Publikumsverkehr getrennt zu führen. Die Erschließung des Bürger:innenservicebereichs im Erdgeschoss erfolgt eigenständig und berührt die Homebases nicht.

• Netzverteilerräume Versorgung der Arbeitsplätze in den Nutzungseinheiten mit Netzwerkverbindungen, Schutz gegen unbefugten Zugriff, physische Beschädigung sowie Ausfall

Um dem hohen Anteil konzentrierten Arbeitens auf den Homebases gerecht zu werden, ist der Kernbereich akustisch von den Hombases zu entkoppelt (ohne den Anspruch einer offenen Gestaltung entgegenzuwirken) und ausschließlich als interne Aufenthaltsbereiche konzipiert; eine Nutzung durch Bürgerinnen und Bürger ist nicht vorgesehen.

Der Kernbereich übernimmt eine zentrale Rolle für die flexible Organisation der Büroflächen. Er ermöglicht eine funktionale Verbindung der angrenzenden Homebases, ohne deren organisatorische Identität aufzulösen. Durch geeignete architektonische und modulare Lösungen können Nutzungseinheiten bei Bedarf miteinander verschaltet oder wieder klar abgegrenzt werden (vgl. Abbildung 13).

[Seite 93]

Abbildung 13: Prinzipdarstellung des Büro- und Kernbereichs mit „Verschalten“ von Homebases

Diese Struktur erlaubt es, auf Veränderungen in Mitarbeitendenzahlen, aufwachsende Ausbildungsjahrgänge oder auf organisatorische Anpassungen flexibel zu reagieren. Ziel ist eine durchlässige, jedoch klar strukturierte Organisation der Etagen. Interaktion und Austausch werden ermöglicht, während Zuständigkeiten, Vertraulichkeit und fachliche Zuordnung erhalten bleiben.

Sollte sich im weiteren Planungsprozess ergeben, dass ein Kernbereich mehr als zwei Homebases verbindet, sind Dimensionierung und Ausstattung entsprechend der tatsächlichen Nutzerzahl anzupassen.

5.4 Zentrale Sonderflächen

Unter dem Begriff „Zentrale Sonderflächen“ werden jene Nutzeranforderungen an Flächen und Räumen zusammengefasst, die als organisationsspezifische Sonderanforderungen meist singulär und nicht im Bürobereich gefordert werden oder allgemein aufgrund Gebäudenutzungs- und Betriebsüberlegungen notwendig sind. Die Anordnung dieser Sonderflächen hat zentral zu erfolgen. Vorstellbar ist die gängige Anordnung der zentralen Sonderflächen im Erdgeschoss (z.B. Empfang, Veranstaltung, Konferenz, Kantine) und Untergeschoss (z.B.: Lager, Archiv). Die Ausgestaltung der Sonderflächen bedürfen meist spezifischer Lösungen bezüglich Flächen- beziehungsweise Raumdimensionierung vor allem auch Raumhöhen sowie Ausbau- und Ausstattungsstandards.

Die zentralen Sonderflächen gliedern sich in folgende Funktionsbereiche:

Empfang & Bürger:innenservice
Post- und Scanbereich
Aus- und Weiterbildungszentrum
Zentraler Konferenzbereich
Hausmeister
Zentrale Mitarbeitendenversorgung
Sport und Erholung
Reinigungsdienst
Lager und Archive
Ver- und Entsorgung

5.4.1 Empfang und Bürger:innenservice

Der Sonderbedarf Empfang und Bürger:innenservice wurde im Rahmen eines Themen-Workshops mit Mitarbeitenden des Finanzamts Staßfurt systematisch erhoben. Ziel war es, vor dem 93

[Seite 94]

Hintergrund aktueller deutschlandweiter Trends im Bürger:innenservice von Finanzämtern sowie der spezifischen Anforderungen des Standorts Staßfurt ein gemeinsames Zielbild für die zukünftige Ausgestaltung des Bürger:innenkontakts zu entwickeln und daraus konkrete Anforderungen an Organisation, Prozesse und Räume abzuleiten.

Die Bedarfserhebung für den Bürger:innenservice erfolgte mehrstufig. In einem ersten Schritt wurden relevante Trends und Ergebnisse aus bundesweiten und landesweiten Bürger:innenbefragungen der Finanzverwaltung reflektiert. Diese zeigen wiederkehrende Muster: eine insgesamt mittlere Zufriedenheit mit den Finanzämtern, Kritik an Erreichbarkeit, Verständlichkeit und Bearbeitungsdauer, zugleich aber eine hohe Wertschätzung für die Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeitenden. Aufbauend darauf wurden im Workshop die Übertragbarkeit dieser Erkenntnisse auf den Standort Staßfurt diskutiert.

In weiteren Arbeitsschritten entwickelten die Teilnehmenden ein gemeinsames Zielbild für den zukünftigen Bürger:innenservice, formulierten räumlich-konzeptionelle Leitplanken und priorisierten potenzielle Raummodule. Dabei wurden sowohl die Perspektive der Bürgerinnen und Bürger als auch die Arbeitsrealität der Mitarbeitenden berücksichtigt. Die Ergebnisse wurden abschließend verdichtet und mit den übergeordneten Vorgaben des Landes – insbesondere dem Sicherheitskonzept für den Bürger:innenservice – abgeglichen.

Der Bürger:innenservice ist durch einen hohen Anteil an Telefonkontakten und persönlicher Beratung geprägt, der aktuell auch unmittelbar in den individuellen Büroräumen stattfindet. Ziel ist es, durch organisatorische und prozessuale Anpassungen den telefonischen Bürger:innenservice innerhalb der Homebases zu reduzieren und planbarer zu gestalten. Zudem sollen akustisch geschützte Arbeitsplätze innerhalb der Homebases ein ruhiges Arbeitsumfeld unterstützen. Gleichzeitig wurde im Workshop die Idee unterstützt, dass Mitarbeitende des Bürger:innenservices bei geringer Publikumsfrequenz zeitweise in den Homebases integriert arbeiten können.

Zentrale Erkenntnisse und Zielbild

Im Ergebnis besteht ein breiter Konsens darüber, dass der Bürger:innenservice künftig als zentraler, klar strukturierter Servicebereich im Erdgeschoss organisiert werden soll. Diese zentrale Verortung entspricht den landesseitigen Sicherheitsvorgaben und wurde von den Workshopteilnehmenden ausdrücklich bestätigt. Der Bürger:innenservice soll gut sichtbar, barrierefrei erreichbar und eindeutig auffindbar sein.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass offene Raumkonzepte für den Bürger:innenservice nicht geeignet sind. Datenschutz, Steuergeheimnis, Diskretion und Sicherheit haben einen sehr hohen Stellenwert. Bevorzugt werden daher abgeschlossene, akustisch und visuell geschützte Beratungsräume. Offenheit wird vor allem im Empfangsbereich als angemessen erachtet, während Beratung und Auskunft klar separiert erfolgen sollen. Ziel ist ein ausgewogenes Verhältnis von Transparenz, Diskretion und Sicherheit.

Das angestrebte Serviceerlebnis ist freundlich, modern und professionell, ohne eine klassische, abschreckende Behördenanmutung. Bürgerinnen und Bürger sollen sich willkommen, orientiert und ernst genommen fühlen. Aufenthaltsqualität, klare Informationen und Transparenz über Abläufe (z. B. Wartezeiten) sind hierfür zentrale Faktoren.

Räumliche und funktionale Anforderungen

Aus dem Workshop lassen sich folgende wesentliche Anforderungen für das Nutzungskonzept ableiten: 94

[Seite 95]

Ø Empfangsbereich / Foyer und Auskunft Ein sichtbarer, zentraler Empfangsbereich mit klarer Anlaufstelle für Bürgerinnen und Bürger. Der Empfang dient der Erstorientierung, Besuchersteuerung und gegebenenfalls Deeskalation. Eine Sichtverbindung zum Wartebereich ist erforderlich. Sicherheitsrelevante Elemente (z. B. Notrufmöglichkeiten, Gegensprechanlage, gesicherte Türen) sind integraler Bestandteil, sollen jedoch möglichst unauffällig in das Raumkonzept eingebunden werden.

Ø Warte- und Aufenthaltsbereiche Wartebereiche sollen hell, ruhig und komfortabel gestaltet sein. Tageslicht, Sitzgelegenheiten, akustische Dämpfung sowie digitale Informations- und Aufrufsysteme tragen zur Reduzierung von Unsicherheit und Unzufriedenheit bei.

Ø Digitalisierung und Selbstservice Ergänzend zur persönlichen Beratung sind digitale Angebote räumlich zu unterstützen, z. B. durch Selbstbedienungsterminals (ELSTER-Unterstützung), Scan-Arbeitsplätze für Bürger:innen ohne eigene technische Ausstattung sowie WLAN für Besucherinnen und Besucher.

Ø Beratungs- und Auskunftsräume Drei Mitarbeitende des Finanzamtes sind als Auskunftspersonen fest im Bürger:innenservice verortet. Diese Arbeitsplätze ermöglichen die typischen Tätigkeiten im Finanzamt (insb. fokussiertes Arbeiten und Erledigen) sowie Auskunfts- und Beratungstätigkeiten mit Bürgerinnen und Bürger. Für diese funktionsbezogenen Arbeitsplätze gelten die Mindestanforderungen der Arbeitsplatz-Grundmodule (vgl. Kapitel 5.1.6.1) ergänzt um einen Drucker unmittelbar am Arbeitsplatz, einen Bildschirm zur Unterstützung der Beratung von Bürger:innen sowie eine technische Verbindung zur digitalen Aufrufmeldeanlage. Vorgesehen sind abgeschlossene Räume für vertrauliche Beratung, ausgelegt für Einzelpersonen sowie für Gespräche mit mehreren Beteiligten (z. B. Ehepaare, Bevollmächtigte, Dolmetschende). Die Räume müssen akustisch abgeschirmt sein und sich auch für digitale oder hybride Beratungssituationen eignen. Drei weitere Beratungs- und Auskunftsräume ohne festen Personenbezug sind einzuplanen.

Ø Gäste-WC Im öffentlichen Bereich des Erdgeschosses sind Gäste-WCs vorzusehen, die unmittelbar dem Bürger:innenservice zugeordnet sind und vom Wartebereich aus barrierefrei erreichbar sein müssen. Die Anlage ist so zu positionieren, dass keine direkte Sichtbeziehung zum Aufenthaltsbereich entsteht und gleichzeitig eine klare Orientierung gewährleistet ist. Mindestens ein barrierefreies WC gemäß den geltenden DIN-Vorgaben ist vorzusehen. Darüber hinaus kann die Ausführung als getrennte Damen- und Herren-WCs oder als Unisex-Lösung erfolgen. Die Ausstattung ist robust, pflegeleicht und hygienisch auszuführen. Eine ausreichende Belüftung sowie eine klare, gut sichtbare Beschilderung sind sicherzustellen. Der Zugang ist ausschließlich auf den öffentlichen Bereich beschränkt und darf keine Verbindung zu internen Arbeitszonen ermöglichen.

Integration von Service-, Post- und Scanprozessen

Post-, Scan- und telefonische Serviceprozesse sollen räumlich in unmittelbarer Nähe zum Bürger:innenservice angesiedelt werden, jedoch klar vom öffentlichen Bereich getrennt. Ziel ist eine medienbruchfreie Weiterverarbeitung bei gleichzeitiger Wahrung von Sicherheit und Datenschutz.

[Seite 96]

Die räumliche Umsetzung des Bürger:innenservices soll ein sichtbarer Ausdruck einer modernen, dienstleistungsorientierten Finanzverwaltung sein, die Effizienz, Menschlichkeit und Sicherheit miteinander verbindet.

Der Empfang und Bürger:innenservice ist zu den Öffnungszeiten des Gebäudes durch geschultes Personal (Besuchermanagement und Auskunftspersonen) besetzt. Der Übergang in die Bürobereiche (Aufzüge, Treppenhäuser) wird über ein Zutrittskontrollsystem (z.B. multifunktionale Kartenleser) überwacht.

Der Bereich stellt die Visitenkarte des Finanzamtes dar und ist hochwertig und freundlich gestaltet. Zudem bietet er leichte und schnelle Orientierung für Besucherinnen und Besucher des Hauses. Pflanzen, digitale Informationstafeln und ggf. auch Kunst werten das Ambiente auf.

5.4.2 Post- und Scanbereich, Telefonzentrale und Vermittlungsplatz

Der Post- und Scanbereich stellt eine zentrale prozessuale Schnittstelle im Finanzamt Staßfurt dar. Er bildet u.a. den Übergang zwischen analogen Eingangsdokumenten und der digitalen Weiterverarbeitung in den Fachverfahren und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Effizienz, Qualität und Rechtssicherheit der Arbeitsabläufe.

Die Bedarfsermittlung zeigt, dass dieser Bereich hohe funktionale, organisatorische und sicherheitsrelevante Anforderungen erfüllen muss. Im Post- und Scanbereich werden täglich große Mengen steuerlich sensibler Unterlagen verarbeitet, weshalb eine klare Trennung von öffentlich zugänglichen Bereichen sowie ein ausschließlich berechtigter Zugang zwingend erforderlich sind. Datenschutz, Steuergeheimnis und Verfahrenssicherheit haben hier höchste Priorität.

Räumlich ist der Post- und Scanbereich so anzuordnen, dass kurze Wege zwischen Empfangsbereich, Postannahme, Verarbeitung und interner Weiterleitung gewährleistet sind. Gleichzeitig ist eine deutliche Abgrenzung zum Bürger:innenservice sowie zu allgemeinen Büroarbeitsplätzen vorzusehen. Die interne Erschließung muss effiziente Transport- und Laufwege unterstützen, ohne Kreuzungen mit Besucherströmen zu erzeugen.

Die Arbeitsorganisation ist durch stark strukturierte, wiederkehrende Prozesse geprägt. Daraus ergibt sich der Bedarf an funktionsgebundenen Arbeitsplätzen mit klar definierten Arbeitszonen für Posteingang, Vorsortierung, Scannen und temporäre Ablage. Eine flexible Nutzung zur Abfederung von Lastspitzen ist vorzusehen. Klassisches Desksharing ist für diesen Bereich nicht geeignet.

Technisch erfordert der Post- und Scanbereich eine leistungsfähige Strom- und Dateninfrastruktur sowie ausreichend Platz für Scanner, Peripheriegeräte und technische Erweiterungen. Geräusch- und Wärmeentwicklung der Geräte sind bei der Raumgestaltung zu berücksichtigen. Eine gute Belüftung und akustische Entkopplung von angrenzenden Arbeitsbereichen sind sicherzustellen.

Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung ist davon auszugehen, dass das Volumen physischer Post langfristig abnimmt, mittelfristig jedoch weiterhin relevant bleibt. Der Post- und Scanbereich ist daher so zu konzipieren, dass er skalierbar und perspektivisch umnutzbar ist, ohne kurzfristig an Funktionalität zu verlieren.

Daraus resultierend wird sich auch der Postumlauf innerhalb des Hauses verändern. Die digitale Weiterleitung eingehender Post wird im Vordergrund stehen. Das gilt für externe Posteingänge als auch für die Postverteilung innerhalb des Hauses.

[Seite 97]

Räumliche und funktionale Anforderungen

Ø Arbeitsplätze für Mitarbeitende der Poststelle Drei Arbeitsplatz-Grundmodule gemäß Kapitel 5.1.61 als Sitz- / bzw. Steharbeitsplätze in L- Form (lange Seite 160 cm, kurze Seite 80 cm, Tiefe 100). Auf der langen Seite ist zusätzlich ein Regal zur Postverteilung anzubringen. (z.B. 34 cm tief und 1,5 Ordnerhöhen hoch), belastbare Abstellmöglichkeit für sonstige Geräte wie: elektrischer Brieföffner, Wage, Schneidemaschine sowie Ablageflächen für die Scan-Vorbereitung.

Ø Scanstelle Räumlich von der Poststelle abgeschlossener Bereich mit Zutrittskontrolle für eingeschränkten Personenbereich (ersetzendes Scannen) da diese Verfahren mit dem Schutzbedarf „Hoch“ eingeordnet ist mit ausreichend Platz und Datendosen für den Scanner und zwei Nachbearbeitungsplätze sowie Regalfläche für das Scangut.

Ø Telefonzentrale / Vermittlungsplatz Ein Arbeitsplatz-Grundmodul gemäß Kapitel 5.1.61 als Sitz- / bzw. Steharbeitsplätze in L- Form, da neben dem Laptop des Vermittlungsplatzes ein weiteres Gerät für den Zugang in das System des Finanzamtes nötig ist und insgesamt drei Bildschirme aufgestellt werden. Ansiedlung in der Poststelle, aber akustisch abgeschirmt, um Störungen der anderen Mitarbeiter der Poststelle durch eingehende und weiterzuleitende Telefonate zu verhindern. Durch die räumliche Nähe kann bei Leerzeiten die Poststellentätigkeit ausgeübt werden.

Ø Postverteilung im Haus Ein verschließbarer Bereich (Glas möglich) für die Organisation von Postein- und Postausgang. Für die Postverteilung in Papierform soll es Postfächer für die einzelnen Bereiche geben, die von der einen Seite der Poststelle bestückt werden können und durch eine Platzierung als Außenwand der Poststelle von der Flurseite von den Bereichen mit Schlüssel oder Code entnommen werden können. Hier sind ca. 25 Fächer ausreichend. Damit entfällt der Postumlauf mit dem Postwagen. Ein Bereich zur Postverteilung auf den einzelnen Homebases entfällt. Noch in Papierform erzeugte Ausgangspost ist der Poststelle, auch über ein Postfach, durch den Bereich zuzuführen. Die Postfächer sollten ca. 35 cm hoch und 55 cm breit sein, sind von außen mittels Schlüssel oder Code zugänglich.

5.4.3 Aus- und Weiterbildungszentrum

Die Aus- und Weiterbildung nimmt im Finanzamt Staßfurt eine wachsende strategische Bedeutung ein. So wird der Standort Staßfurt als räumliche Anlaufstelle für Fortbildungen der gesamten Finanzverwaltung Sachsen-Anhalts positioniert. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, steigender Ausbildungszahlen und sich verändernder Lern- und Arbeitsformen wurde der Sonderbedarf Aus- und Weiterbildung in einem gesonderten Workshop mit Auszubildenden, Anwärterinnen und Anwärtern sowie Ausbildenden systematisch erhoben und ausgewertet. Ziel war es, die spezifischen Anforderungen des Ausbildungsalltags sichtbar zu machen und daraus räumliche Leitplanken für das Nutzungskonzept des Neubaus abzuleiten.

Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass sich Ausbildung und Weiterbildung in der Finanzverwaltung im Wandel befinden. Die Zahl der Auszubildenden wird in den kommenden Jahren weiter steigen; perspektivisch sind mehrere Ausbildungsjahrgänge parallel im Haus tätig. So ist von einer gleichzeitigen Anwesenheit von 35 Auszubildenden und Anwärter:innen im Finanzamt Staßfurt auszugehen. Gleichzeitig verändern sich Inhalte und Lernformen: Neben der klassischen

[Seite 98]

Aktenbearbeitung gewinnen digitale Fachverfahren, Lernplattformen, projektorientiertes Arbeiten sowie hybride und selbstgesteuerte Lernformate zunehmend an Bedeutung. Ausbildung erfolgt heute und zukünftig in einem Wechsel aus Anleitung, eigenständiger Bearbeitung, digitalem Lernen und kollegialem Austausch.

Der Ausbildungsalltag ist dabei stark praxisnah organisiert. Auszubildende sind überwiegend ganztägig im Gebäude anwesend, insbesondere vormittags in den Sachgebieten. Nachmittags verlagern sich Tätigkeiten häufiger in Selbstlernphasen, Schulungen oder Prüfungsvorbereitungen. Eine zentrale Erkenntnis des Workshops ist der hohe Bedarf an spontaner, niedrigschwelliger Betreuung: Kurze Wege, räumliche Nähe zu Ausbilderinnen und Ausbildern sowie Möglichkeiten für kurzfristige Rückfragen sind entscheidend für eine gelingende Ausbildung. Gleichzeitig entlasten geplante Schulungs- und Lernformate am Nachmittag die Ausbildenden und schaffen verlässliche Lernzeiten.

Aus diesen Anforderungen leiten sich klare räumliche Leitplanken ab: Ø Der Neubau soll einen zentralen, aber in die Gesamtstruktur integrierten Aus- und Weiterbildungsbereich vorsehen. Ziel ist kein abgeschlossener „Azubi-Trakt“, sondern ein sichtbarer Lernort, der Zugehörigkeit fördert und Ausbildung als selbstverständlichen Teil des Arbeitsalltags verankert. Ø Ergänzend dazu sind dezentrale Lern- und Kommunikationsinseln in den Sachgebieten erforderlich, um Alltagstraining, Peer-Learning und Betreuung direkt am Arbeitsplatz zu ermöglichen.

Für den zentralen Aus- und Weiterbildungsbereich wurden im Workshop drei wesentliche Raumtypen definiert, die gemeinsam das zukünftige Aus- und Weiterbildungszentrum bilden:

Ø Zum einen ein Computer-Lern- und Schulungsraum für Gruppen von 25 Personen, der flexibel für Schulungen, Fortbildungen, E-Learning, Workshops und Prüfungsvorbereitung genutzt werden kann. Der Raum benötigt eine hochwertige technische Ausstattung, gute Akustik, flexible Möblierung und die Möglichkeit zur Verdunkelung. Ø Zum zweiten ein Multifunktions- bzw. Lern- und Innovationsraum für kleinere Gruppen (ca. 15 Personen), der projektorientiertes Arbeiten, Peer-Learning, Workshops, Reflexionsformate und neue Lernmethoden unterstützt. Dieser Raum ist bewusst experimentell und flexibel angelegt. Ø Zum dritten ergänzen dezentrale Lern- und Kommunikationsinseln (Andockstationen) in den Sachgebieten das Raumangebot. Sie ermöglichen informelles Lernen, kurze Abstimmungen, Anleitungssituationen und unterstützen den Wissenstransfer im Arbeitsalltag.

Alle Raumangebote sind zeitlich und organisatorisch flexibel nutzbar und so konzipiert, dass sie sowohl für Aus- als auch für Weiterbildung der gesamten Belegschaft eingesetzt werden können. Technische Ausstattung, Akustik, Aufenthaltsqualität und Barrierefreiheit werden als zentrale Erfolgsfaktoren verstanden. Exklusive Sonderlösungen ausschließlich für Auszubildende wurden im Workshop bewusst abgelehnt; stattdessen wird die Integration in die Gesamtorganisation als wesentliches Qualitätsmerkmal betrachtet.

In der Gesamtschau bilden das zentrale Aus- und Weiterbildungszentrum sowie die dezentralen Lerninseln ein zweistufiges Lernumfeld, das individuelles Lernen, gemeinsames Arbeiten und kontinuierlichen Wissenstransfer gleichermaßen unterstützt. Der Sonderbedarf Aus- und Weiterbildung ist damit ein wesentlicher Bestandteil des Nutzungskonzeptes und leistet einen

[Seite 99]

wichtigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und Qualitätssicherung des Finanzamts Staßfurt.

5.4.4 Zentraler Konferenzbereich

Der zentrale Konferenzbereich ergänzt die in den Homebases vorgesehenen dezentralen Besprechungszonen und stellt größere, sachgebietsübergreifend nutzbare Besprechungskapazitäten zur Verfügung. Er ist unmittelbar an das Aus- und Weiterbildungszentrum angegliedert und bildet gemeinsam mit diesem einen funktionalen Schwerpunkt für interne und externe Veranstaltungsformate.

Der Bedarf ergibt sich aus dem Raumprogramm, in dem mehrere Sachgebiete einen zentral nutzbaren Besprechungsraum mit einer Kapazität von ca. 20 Personen vorsehen. Diese Räume dienen insbesondere Dienstberatungen, größeren fachlichen Abstimmungen, bereichsübergreifenden Besprechungen sowie dem Empfang externer Gäste.

Grundsätzlich folgt die räumliche Logik dem Prinzip der Dezentralität bei kleineren Formaten und der Zentralität bei größeren Zusammenkünften: Ø Ad-hoc-Gespräche, kurze Abstimmungen sowie interaktive Austauschformate bis ca. 8 - 15 Personen finden primär in den Homebases statt. Dort stehen offene oder geschlossene Besprechungszonen zur Verfügung, die die unmittelbare Kommunikation im Arbeitsalltag fördern. Ø Besprechungen mit einer Größe ab 15 Personen werden hingegen im zentralen Konferenzbereich gebündelt.

Dies ermöglicht: • eine wirtschaftliche Flächennutzung, • eine einheitlich hochwertige technische Ausstattung, • eine klare Trennung zwischen regulärem Arbeitsbetrieb und größeren Veranstaltungsformaten, • sowie eine professionelle Durchführung externer Termine.

Räumliche Bedarfe Aus dem Raumprogramm lassen sich folgende funktionale Anforderungen ableiten: • mindestens zwei leicht teilbarer Konferenzräume für 25 Personen, • mit Erweiterungsmöglichkeiten durch zusammenschaltbare Räume, • Vorzone bzw. Foyerfläche für Empfang, Registrierung und Pausen, • Lagerflächen für Bestuhlung und Moderationsmaterial.

Ausstattung und Flexibilität Die Räume sind für hybride Besprechungsformate auszurichten. Erforderlich sind: • fest installierte, hochwertige Video- und Audiotechnik, • Kamerasysteme mit Raumabdeckung, • großformatige Displays oder Projektionsflächen, • leistungsfähige Netzwerkinfrastruktur, • flexible Anschlussmöglichkeiten für externe Geräte.

Die Möblierung soll einer klassischen Konferenzbestuhlung entsprechen, jedoch flexibel umstellbar sein. Ziel ist es, sowohl formale Sitzungen als auch interaktive Arbeitsformate (Workshop-Settings,

[Seite 100]

Gruppenarbeit, parlamentarische Anordnung, U-Form etc.) zu ermöglichen. Stapel- oder Klapptische sowie mobile Medienelemente unterstützen diese Variabilität.

Eine funktionale Anbindung zum Aus- und Weiterbildungsbereich ist erforderlich. So ist durch eine multifunktionale Vernetzung der Räume (Konferenzräume, Foyer und Multifunktions- bzw. Lern- und Innovationsraum auch die Umsetzung von Personalversammlungen mit der Belegschaft möglich.

Der zentrale Konferenzbereich übernimmt damit eine doppelte Funktion: Er stärkt die interne Zusammenarbeit über Sachgebietsgrenzen hinweg und schafft zugleich einen professionellen Rahmen für externe Gäste des Finanzamtes. In Verbindung mit dem Aus- und Weiterbildungszentrum entsteht ein klar identifizierbarer Kommunikations- und Veranstaltungscluster im Gebäude, der zur Entlastung der Homebases beiträgt und neue, zeitgemäße Arbeitsformen – insbesondere hybride Formate – dauerhaft unterstützt.

Die konkrete Dimensionierung ist im weiteren Planungsprozess auf Basis des Raumprogramms und des zu entwickelnden Flächenprogramms zu verifizieren und unter Berücksichtigung organisatorischer Entwicklungen fortzuschreiben.

5.4.5 Hausmeister

Der Hausmeister ist organisatorisch der Geschäftsstelle zugeordnet und übernimmt im Finanzamt Staßfurt eine zentrale Rolle für den technischen Betrieb, die Funktionsfähigkeit der Infrastruktur sowie die Sicherstellung eines ordnungsgemäßen und sicheren Gebäudebetriebs. Seine Tätigkeit verbindet administrative, handwerkliche und koordinierende Aufgaben und erfordert daher eine räumliche Lösung, die sowohl Büroarbeit als auch praktische Arbeiten unterstützt.

Typische Tätigkeiten Die Aufgaben des Hausmeisters umfassen insbesondere: Ø Koordination und Begleitung externer Dienstleister (z. B. Wartungsfirmen, Reinigung, Technik), Ø Durchführung kleinerer Reparaturen und Instandsetzungsarbeiten, Ø Kontrolle technischer Anlagen, Ø Organisation von Material, Werkzeug und Ersatzteilen, Ø Unterstützung bei Umzügen, Möbelanpassungen und Raumumbauten, Ø Betreuung des Außengeländes (z. B. Winterdienst, Pflege, Kontrolle), Ø Vertretungstätigkeit für die Bereiche Poststelle , Scanen, Empfang Ø Dokumentation, Terminverwaltung und Abstimmung mit Geschäftsstelle, Amtsleitung oder externen Stellen.

Für die administrativen Aufgaben benötigt der Hausmeister einen Erledigen-Arbeitsplatz gemäß dem im Nutzungskonzept definierten Arbeitsplatz-Grundmodul. Dieser Arbeitsplatz dient der Dokumentation, Terminorganisation, Kommunikation mit internen und externen Beteiligten sowie der digitalen Bearbeitung technischer Vorgänge. Aufgrund der stark operativen Ausrichtung der Tätigkeit ist ein unmittelbarer Zugang zum Außengelände erforderlich. Eine Lage im Bereich der Versorgungs- und Funktionszonen ist funktional sinnvoll.

Ergänzend ist ein kombinierter Werkstattbereich vorzusehen, der sowohl Tätigkeiten im Gebäudeinneren als auch Aufgaben im Außenbereich unterstützt. Die Werkstatt bildet die zentrale Arbeits- und Schnittstelle zwischen Innen- und Außentätigkeiten und ist räumlich so anzuordnen, dass ein direkter Übergang in ein angrenzendes Gerätelager im Außenbereich möglich ist.

100

[Seite 101]

Die Werkstatt dient der Durchführung kleiner Reparaturen, der Wartung technischer Einrichtungen, der Aufbewahrung von Werkzeugen sowie der Materialbereitstellung für laufende Aufgaben. Sie ist robust und funktional auszuführen und akustisch so abzuschirmen, dass angrenzende Bürobereiche nicht beeinträchtigt werden. Gleichzeitig ist auf eine gute Belüftung sowie auf eine praktikable Reinigungsmöglichkeit zu achten.

Folgende Ausstattungselemente sind vorzusehen: • Werkbank mit Schraubstock, • gezielte Arbeitsplatzbeleuchtung im Werkstattbereich, • ausreichende Anzahl an Steckdosen für elektrische Geräte und Maschinen, • Datenanschlüsse, sofern technische Anlagen digital überwacht oder gesteuert werden, • Waschmöglichkeit mit geeigneter Oberflächen- und Bodenbeschaffenheit, • ausreichend dimensionierte Lagerflächen für Werkzeuge und Verbrauchsmaterialien.

Das angrenzende, witterungsgeschützte Gerätelager im Außenbereich dient der Unterbringung von Materialien und Geräten für die Außenpflege (z. B. Streugut, Geräte für Grünflächenpflege, Winterdienstmaterialien). Die direkte funktionale Verbindung zwischen Werkstatt und Außenlager ermöglicht effiziente Arbeitsabläufe, reduziert Wegezeiten und trägt zu einer klaren organisatorischen Struktur bei. Gleichzeitig wird durch geeignete bauliche Maßnahmen sichergestellt, dass Verschmutzungen und sicherheitsrelevante Stoffe nicht in interne Bürobereiche gelangen.

Funktionale Einbindung Die Lage des Hausmeisterbereichs ist so zu wählen, dass operative Tätigkeiten effizient abgewickelt werden können. Der Bereich ist klar als Funktionsfläche definiert und nicht Teil der allgemeinen Desksharing-Logik.

Insgesamt trägt die räumlich angemessene Berücksichtigung des Hausmeisterbereichs wesentlich zur Betriebssicherheit, Werterhaltung und Funktionsfähigkeit des Neubaus bei. Eine klare, prozessorientierte Anordnung der Arbeits- und Werkstattflächen unterstützt kurze Wege, schnelle Reaktionszeiten und eine effiziente Organisation des technischen Gebäudebetriebs.

5.4.6 Zentrale Mitarbeiterversorgung

Neben den dezentral in den Homebases verorteten Teeküchen wird im Neubau des Finanzamtes Staßfurt eine zentrale Mitarbeiterversorgung vorgesehen. Diese ergänzt die sachgebietsnahen Pausenangebote und übernimmt insbesondere Funktionen, die über die alltägliche Selbstversorgung hinausgehen: Die zentrale Mitarbeiterversorgung dient sowohl den Mitarbeitenden des Hauses als auch externen Gästen im Aus- und Weiterbildungszentrum sowie im Konferenzbereich. Sie stellt damit eine wichtige infrastrukturelle Schnittstelle zwischen interner Arbeitsorganisation und externen Veranstaltungsformaten dar.

Funktion und Zielsetzung Ziel der zentralen Mitarbeiterversorgung ist es, eine qualitätsvolle, flexible und zugleich wirtschaftliche Versorgungslösung bereitzustellen. Eine eigene Kochküche ist nicht vorgesehen. Vielmehr handelt es sich um eine funktional ausgestattete Pausenbereich, der folgende Anforderungen erfüllt:

• Bereitstellung von Infrastruktur für externes Catering • Möglichkeit zur Kühlung, Lagerung und Erwärmung von Speisen

101

[Seite 102]

• Kühlmöglichkeiten für Getränken und Zubereitungsmöglichkeiten für Tee- und Kaffeespezialitäten • Spül- und Reinigungsmöglichkeiten • Zwischenlagerung von Geschirr, Verbrauchsmaterialien und Catering-Equipment

Damit wird gewährleistet, dass interne Veranstaltungen, Schulungen, größere Dienstberatungen oder externe Konferenzformate professionell versorgt werden können, ohne zusätzliche logistische Belastungen für die Homebases zu erzeugen.

Dimensionierung und Sharing-Ansatz Die zentrale Mitarbeiterversorgung ist nicht auf eine gleichzeitige Versorgung der gesamten Mitarbeitendenzahl ausgelegt. Vielmehr orientiert sich ihre Dimensionierung an realistischen Nutzungsannahmen sowie am Sharing-Prinzip.

Aus den Kennlerngesprächen und der Mitarbeitenden-Umfrage wurde deutlich, dass Pausenzeiten zeitlich variabel erfolgen und die Nutzung gemeinsamer Versorgungsflächen situativ ist. Eine Vollauslastung durch die gesamte Belegschaft ist weder realistisch noch organisatorisch sinnvoll. Die Fläche ist daher so auszulegen, dass sie: • eine angemessene Anzahl von Personen gleichzeitig aufnehmen kann, • Spitzenzeiten bei Veranstaltungen abdeckt, • im Regelbetrieb jedoch wirtschaftlich nutzbar bleibt.

Aufenthaltsqualität und Außenbezug In den Workshops wurde mehrfach der Wunsch nach qualitativ hochwertigen Aufenthaltsbereichen geäußert, die Rückzug, informelle Begegnung und Regeneration ermöglichen. Die zentrale Mitarbeiterversorgung soll daher nicht ausschließlich funktional gedacht werden, sondern auch Aufenthaltsqualität bieten.

Vorgesehen ist ein direkter Zugang zu einem Außenbereich, sodass Pausen im Freien möglich sind. Dieser Außenbezug trägt zur Gesundheitsförderung, zur informellen Kommunikation und zur Attraktivität des Arbeitsplatzes bei. Insbesondere im Kontext längerer Schulungsformate oder ganztägiger Veranstaltungen stellt ein qualitätsvoll gestalteter Außenraum einen wesentlichen Mehrwert dar.

Gästeinfrastruktur In unmittelbarer Nähe zur zentralen Mitarbeiterversorgung sind angemessen dimensionierte Gäste- WCs vorzusehen. Diese dienen insbesondere externen Schulungsteilnehmenden, Referierenden sowie Konferenzgästen und entlasten die internen Sanitärbereiche der Homebases. Die Führung externer Gäste ist so zu organisieren, dass keine Durchmischung mit sensiblen Arbeitsbereichen erfolgt. Die zentrale Mitarbeiterversorgung fungiert somit zugleich als Übergangszone zwischen öffentlich zugänglichen Bereichen (Aus- und Weiterbildung, Konferenz) und internen Arbeitszonen.

Beitrag zur Kultur und Arbeitgeberattraktivität Die Auswertungen aus Workshops und Umfrage verdeutlichen, dass Aufenthaltsqualität, Wertschätzung und moderne Arbeitsumgebung wesentliche Faktoren für Motivation und Arbeitgeberattraktivität sind. Eine zentrale Mitarbeiterversorgung unterstützt diese Ziele, ohne in Konkurrenz zu den dezentralen Teeküchen zu treten.

Sie ergänzt die funktionale Büroorganisation um einen gemeinschaftsstiftenden Ort, der Begegnung ermöglicht, jedoch klar strukturiert und organisatorisch eingeordnet ist. In Verbindung mit dem Aus-

102

[Seite 103]

und Weiterbildungszentrum stärkt sie zugleich die Positionierung des Finanzamtes Staßfurt als zukunftsfähiger und professioneller Verwaltungsstandort mit Modellcharakter.

5.4.7 Sport und Erholung

Der Funktionsbereich Sport und Erholung ergänzt das Nutzungskonzept um einen gezielten Beitrag zur Gesundheitsförderung, Regeneration und Arbeitgeberattraktivität. Die Auswertungen aus Kennenlerngesprächen, Mitarbeitendenumfrage sowie den Workshops zeigen deutlich, dass Belastungsspitzen, hohe Konzentrationsanforderungen und zunehmende Komplexität der Facharbeit als wesentliche Herausforderungen im Arbeitsalltag wahrgenommen werden.

Insbesondere wurden folgende Aspekte benannt: • hoher Anteil konzentrierter Bildschirmarbeit • häufige Unterbrechungen durch Telefonate • zunehmende fachliche Verdichtung • Wunsch nach Rückzugsmöglichkeiten und aktiver Regeneration • steigende Bedeutung von Gesundheitsangeboten im Wettbewerb um Nachwuchskräfte

Der Bereich Sport und Erholung versteht sich daher nicht als Freizeitangebot, sondern als integraler Bestandteil einer modernen Arbeitsumgebung, die Leistungsfähigkeit und langfristige Beschäftigungsfähigkeit unterstützt.

Kurs- und Bewegungsraum Vorgesehen ist ein multifunktionaler Kursraum für Gymnastik-, Bewegungs- und Entspannungsangebote mit einer Kapazität von ca. 12 Personen (maximal bis zu 20 Personen bei angepasster Nutzung).

Der Raum ist flexibel nutzbar und eignet sich z.B. für: • Rückenschule und ergonomische Ausgleichsübungen • Yoga- und Entspannungskurse • kurze Bewegungsformate in der Mittagspause • Gesundheitspräventionsangebote • interne Impulsveranstaltungen mit Bewegungsbezug

Eine integrierte Gerätelagermöglichkeit ermöglicht die geordnete Unterbringung von Matten, Kleingeräten, Kursmaterialien sowie für den internen Verleih vorgesehenen Geräte wie Balance- Boards oder Sitzhocker. Die Ausstattung erfolgt funktional und robust, ohne sporthallentypische Dimensionierung. Die Nutzung kann intern organisiert oder durch externe Anbieter erfolgen.

Ruhe-, Massage- und Erste-Hilfe-Raum Ergänzend wird ein Ruheraum gemäß den Anforderungen an Ruhe-, Bereitschafts- und Erste-Hilfe- Räume vorgesehen. Dieser dient Mitarbeitenden zur kurzfristigen Regeneration, insbesondere bei hoher mentaler Belastung oder im Rahmen von längeren Arbeitstagen. Dieser Raum soll zudem für mobile Massage- oder Präventionsangebote genutzt werden und unterstützt so betriebliche Gesundheitsformate. Dieser Raum ist bewusst ruhig gelegen und klar von aktiven Arbeitsbereichen getrennt. Die Nähe zum Bürgerservice sollte gegeben sein, um im Falle von Erste-Hilfe-Maßnahmen im öffentlichen Bereich schnell handlungsfähig zu sein.

103

[Seite 104]

Eltern-Kind-Raum Im Sinne einer familienfreundlichen Verwaltung ist ein Eltern-Kind-Raum vorgesehen. Dieser ermöglicht in Ausnahmefällen die kurzfristige Vereinbarkeit von Betreuung und Arbeit, ohne reguläre Arbeitsbereiche zu stören.

Der Raum ist so zu gestalten, dass: • eine sichere Nutzung gewährleistet ist (abschließbare Fenster, gesicherte Steckdosen), • ein Arbeitsplatz zur Verfügung steht, • Spiel- oder Rückzugsmöglichkeiten für Kinder vorhanden sind.

Eine dauerhafte Kinderbetreuung ist nicht vorgesehen; vielmehr handelt es sich um eine unterstützende Infrastruktur für kurzfristige Bedarfe.

Sanitär-, Umkleide- und Duschbereich Dem Funktionsbereich ist ein eigener Sanitärbereich zugeordnet. Dieser umfasst: • einen Umkleidebereich, • zwei getrennte barrierefreie Duschräume (m/w), • eine WC-Anlage mit barrierefreiem WC.

Die Nutzung der Duschen und Umkleiden steht nicht ausschließlich Kursteilnehmenden offen, sondern allen Mitarbeitenden. Insbesondere wird damit der zunehmenden Nutzung nachhaltiger Mobilitätsformen Rechnung getragen, etwa der Anfahrt mit dem Fahrrad.

Diese Infrastruktur unterstützt die Mobilitätsstrategie des Landes und stärkt zugleich die Gesundheitsorientierung des Gebäudes.

Beitrag zur Organisationskultur In den Workshops wurde mehrfach betont, dass eine moderne Arbeitswelt nicht allein über Flächeneffizienz definiert werden kann. Die Aufenthaltsqualität und das Angebot zur Regeneration wurden als wesentliche Faktoren für Motivation, Identifikation und Arbeitgeberattraktivität benannt.

Der Bereich Sport und Erholung trägt dazu bei: • Belastungsspitzen auszugleichen, • krankheitsbedingte Ausfälle präventiv zu reduzieren, • die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu stärken, • das Finanzamt Staßfurt als modernen Arbeitgeber zu positionieren.

Er ist bewusst als ergänzendes Angebot konzipiert und nicht auf eine gleichzeitige Nutzung durch die gesamte Belegschaft ausgelegt. Die Dimensionierung orientiert sich an realistischen Nutzungsannahmen und dem Sharing-Prinzip.

5.4.8 Reinigungsdienst

Für den Reinigungsservice wird ein Raumkonzept vorgesehen, das sowohl einen Aufenthaltsbereich für das (externe) Reinigungspersonal als auch eine Lagerfläche für Reinigungsmittel und Gerätschaften umfasst. Die Räume sollen gut zugänglich und entsprechend ausgestattet sein, um eine effiziente Durchführung der Reinigungsarbeiten zu gewährleisten.

104

[Seite 105]

5.4.9 Lager und Archive

Die Organisation der Lager- und Archivflächen im Neubau des Finanzamtes Staßfurt folgt einer klaren Systematik, die sowohl die Anforderungen der Steuerverwaltung als auch Aspekte von Datenschutz, Effizienz und Zukunftsfähigkeit berücksichtigt. Für das Finanzamt wird ein dreistufiges Archivsystem zugrunde gelegt:

Kurzfristige Ablage am Arbeitsplatz Aktive Vorgänge, die sich in Bearbeitung befinden, werden in unmittelbarer Arbeitsplatznähe vorgehalten. Diese Ablage ist auf das notwendige Maß zu reduzieren und perspektivisch mit zunehmender Digitalisierung weiter zu minimieren. Die Ablage ist abschließbar und personalisiert.
Mittelfristige Archivierung innerhalb der Homebases Laufende Akten mit regelmäßigem Zugriff werden sachgebietsnah innerhalb der jeweiligen Homebase aufbewahrt. Diese dezentrale Lösung unterstützt kurze Wege und eine effiziente Sachbearbeitung.
Langfristige Archivierung in zentralen Archivräumen Für Altfälle, abgeschlossene Vorgänge sowie dauerhaft aufzubewahrende Unterlagen ist ein zentrales Archiv vorgesehen. Dieses bildet den Schwerpunkt dieses Kapitels.

Diese Systematik stellt sicher, dass Flächen wirtschaftlich genutzt werden, ohne die Arbeitsfähigkeit der Sachgebiete einzuschränken. Die gemeldeten laufenden Aktenmeter bilden die Grundlage für die Dimensionierung der Archivflächen und sind im weiteren Planungsprozess zu verifizieren und zu konkretisieren.

Zentrale Archivräume – Anforderungen Für die langfristige Archivierung sind zentrale Archivräume mit folgenden Eigenschaften vorzusehen: Ø Rollregalsysteme zur flächeneffizienten Unterbringung hoher Aktenmengen Ø Abschließbarkeit der einzelnen Rollregalanlagen Ø Möglichkeit zur klaren Zuordnung und personalisierten Zugriffskontrolle: Zugriff ausschließlich durch das zuständige Sachgebiet / die zuständigen Bearbeiter:innen Ø Führungsschienen der Rollregale im Estrich eingelassen, um Stolperstellen zu vermeiden Ø Robuste, langlebige und wartungsarme Systeme

Die Archivräume sind mit einem eigenständigen Belüftungssystem auszustatten, um konservatorische Anforderungen zu erfüllen und langfristige Aktenlagerung sicherzustellen. Dabei sind die einschlägigen Anforderungen des Landesarchivs (LAGB) zu berücksichtigen (vgl. Anlagen 9 und 10).

Darüber hinaus ist auf folgende Aspekte zu achten: • Schutz vor unbefugtem Zugriff • Brandschutztechnische Anforderungen • Ausreichende Tragfähigkeit der Geschossdecken • Gute interne Erreichbarkeit bei gleichzeitig klarer Trennung vom Publikumsverkehr

105

[Seite 106]

Tabelle 3: Übersicht Archivbedarf in lfm

SG / Bereich		Kurzfristig		Mittelfristig		Langfristig		Sonderbedarf
		in lfm		in lfm		in lfm		in lfm
Amtsleitung, GS, RB-Stelle, DRV	12		100 (offen)		12		Personalakten - 30
AVB-G	26				340
Amts-BP, LST-AP, Anmelde- St	60		150 (offen)		80
ESSt	90		250 (geschlossen)		650		Aktensortierung (A-Z) im mittelfristigen Archiv
KÖ, PG, ZAB	25		50 (offen)		210
ANB	20		100 (offen)		300
BW, ErSt	22		150 (geschlossen)		620
VVSt	24		1.050 (geschlossen)
Summe (lfm)	279		1.850		2.212

lfm = laufende Meter

Mit fortschreitender Digitalisierung ist davon auszugehen, dass der Bedarf an physischer Archivfläche langfristig sinken wird. Gleichzeitig bleibt für eine Übergangszeit – insbesondere aufgrund gesetzlicher Aufbewahrungsfristen – ein substanzieller Papierbestand bestehen. Die Planung der Archivflächen sollte daher ausreichend dimensioniert und gleichzeitig flexibel und perspektivisch umnutzbar angelegt werden.

Dezentrale Lager- und Funktionsräume Ergänzend zu den zentralen Archivflächen sind folgende Lagerfunktionen vorzusehen: Ø Vordrucklager für steuerliche Formulare (145 lfm) Ø Registratur / Bibliothek (46 lfm) Ø Zentrales Materiallager (Büromaterial), aus dem die Druckerinseln in den Homebases versorgt werden

Diese Räume sind funktional, sicher und gut erschlossen zu planen, ohne wertvolle Büroflächen zu blockieren.

5.4.10 Ver- und Entsorgung

Der Ver- und Entsorgungsbereich des Neubaus stellt eine zentrale logistische Schnittstelle dar. Er dient der Anlieferung von Waren, technischen Ausstattungen und Verbrauchsmaterialien sowie der geordneten Sammlung und Weiterleitung aller im Gebäude anfallenden Abfälle.

Die Planung dieses Bereichs muss den spezifischen Anforderungen eines Finanzamtes gerecht werden. Hierzu zählen insbesondere Sicherheitsaspekte, eine klare Trennung von

106

[Seite 107]

Publikumsverkehr und internen Abläufen sowie eine effiziente, störungsfreie Organisation der Logistikprozesse.

Anlieferung Der Anlieferbereich ist für den regelmäßigen Lieferverkehr (z. B. Büromaterial, IT, Möbel, Catering) auszulegen. Eine gelegentliche Anlieferung größerer Güter, wie Möblierung oder modulare Trennwandsysteme, ist ebenfalls zu berücksichtigen. Die Anfahrzone ist übersichtlich, gut ausgeschildert und mit ausreichender Rangierfläche auszuführen. Dabei ist keine hochfrequente LKW-Abwicklung wie bei einem Großlager zu erwarten; dennoch muss die Fläche so dimensioniert sein, dass auch größere Lieferfahrzeuge sicher andocken können.

Die Andienung erfolgt witterungsgeschützt und möglichst ebenerdig oder über geeignete Rampen. Ein separater, kontrollierter Zugang zum Gebäudeinneren gewährleistet, dass angelieferte Waren durch autorisiertes Personal weiterverteilt werden können. In unmittelbarer Nähe sind Übergabe- oder Zwischenlagerflächen vorzusehen. Der Anlieferbereich ist klar vom Bürger:innenservice sowie vom internen Bürobereich zu trennen. Externe Dienstleister erhalten ausschließlich kontrollierten Zutritt zu definierten Zonen.

Entsorgung Der Entsorgungsbereich dient der zentralen Sammlung aller im Gebäude anfallenden Abfallarten. Hierzu zählen insbesondere: • Papier- und Aktenreste, • Verpackungsmaterialien, • Restmüll, • Biomüll aus der zentralen Mitarbeiterversorgung.

Vor dem Hintergrund fortschreitender Digitalisierung ist perspektivisch von einem reduzierten Papieraufkommen auszugehen. Gleichwohl ist in einer Steuerverwaltung weiterhin mit sensiblen Unterlagen zu rechnen. Entsprechend sind datenschutzkonforme Entsorgungsprozesse vorzusehen (z. B. abschließbare Sammelbehälter für vertrauliche Dokumente). Die Fläche ist ausreichend zu bemessen, um Müllcontainer bedarfsgerecht aufzustellen. Sie muss für Entsorgungsfahrzeuge gut zugänglich sein, ohne den internen Betrieb oder den Publikumsverkehr zu beeinträchtigen.

Der Bereich ist geruchsarm, gut belüftet und – sofern offen – überdacht auszuführen. Eine sichere Zugänglichkeit für Entsorgungsunternehmen ist zu gewährleisten, ohne dass Sicherheitsanforderungen des Finanzamtes kompromittiert werden. Eine abgeschlossene oder technisch gesicherte Ausführung ist vorzusehen, um unerlaubte Nutzung oder Manipulation zu verhindern.

Sicherheit und Trennung von Nutzungen Der gesamte Ver- und Entsorgungsbereich ist organisatorisch und baulich vom Besucherbereich getrennt zu planen. Interne Wegebeziehungen sind so zu gestalten, dass Anlieferung und Entsorgung effizient erfolgen können, ohne sensible Arbeitsbereiche zu kreuzen. Für externe Dienstleister sind klare Zutrittsregelungen vorzusehen. Der Bereich ist ausreichend beleuchtet, mit witterungsbeständigen Oberflächen versehen und funktional entwässert auszuführen.

Sofern regelmäßig Liefer- oder Entsorgungsvorgänge stattfinden, sind gegebenenfalls Lärmschutzmaßnahmen vorzusehen, um die Arbeitsruhe in den angrenzenden Bürobereichen nicht zu beeinträchtigen. 107

[Seite 108]

Darüber hinaus ist eine klare bauliche und organisatorische Trennung zwischen Lebensmittellieferungen für die zentrale Mitarbeiterversorgung und der Müllentsorgung sicherzustellen, um hygienische Standards einzuhalten.

5.5 Haustechnik

Anzahl, Größe und Lage der Haustechnikflächen im Gebäude sind entwurfs- und konzeptabhängig. Nachfolgende allgemeine Anforderungen gelten übergeordnet. Technikflächen sollen grundsätzlich in Größe und Anordnung so konzipiert werden, dass deren Einfluss auf Investition und Betriebskosten möglichst gering bleibt. Gleichzeitig sind die Anforderungen an das Gebäude hinsichtlich Nutzungsflexibilität zu berücksichtigen. Dies gilt für Schachtflächen, Technikräume und - zentralen, deren Lage auf die Längen der Versorgungstrassen Einfluss haben. Ebenso ist darauf zu achten, dass der Aufwand für Wartung- und Instandsetzungsarbeiten durch Lage und Zugänglichkeit der technischen Anlagen so gering wie möglich ist. Im Hinblick auf (Teil-) Instandsetzungen der technischen Anlagen müssen Anlagenkomponenten austauschbar sein, was bei der Transport-/ Wegeführung sowie bei der Wahl der Türbreiten (ggf. je nach Art der Anlage doppelflügelig zu planen) zu berücksichtigen ist.

5.6 Außen- und ergänzende Aufenthaltsflächen

Die Außen- und ergänzenden Aufenthaltsflächen sind als integraler Bestandteil des Nutzungskonzeptes zu verstehen. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zur Aufenthaltsqualität, zur Gesundheitsförderung sowie zur sozialen Interaktion im Arbeitsalltag und ergänzen die innenliegenden Flächen funktional wie atmosphärisch.

Unmittelbar angrenzend an die zentrale Mitarbeiterversorgung ist eine Terrasse bzw. ein qualitätsvoll gestalteter Außenbereich vorzusehen (vgl. Kapitel 5.4.6). Dieser dient als erweiterte Pausenfläche für Mitarbeitende sowie für externe Gäste des Aus- und Weiterbildungs- und Konferenzbereichs. Die direkte Anbindung ermöglicht eine flexible Nutzung bei internen Veranstaltungen, Schulungen oder informellen Austauschformaten. Die Fläche ist barrierefrei erreichbar, ausreichend dimensioniert und so möbliert, dass sowohl gemeinschaftliche Nutzung als auch ruhige Rückzugsmöglichkeiten möglich sind. Eine teilweise Überdachung bzw. witterungsgeschützte Bereiche erhöhen die ganzjährige Nutzbarkeit. Der Gesamte Bereich ist von außen nicht einsehbar.

Ergänzend zur vorgelagerten Terrasse ist – sofern die baulichen und statischen Rahmenbedingungen dies zulassen – ein multifunktional nutzbares Dach in Form einer Dachterrasse vorzusehen. Diese kann als zusätzliche, qualitätsvolle Aufenthaltsfläche für Mitarbeitende sowie für kleinere Veranstaltungs- oder Austauschformate genutzt werden. Eine solche Fläche bietet die Möglichkeit, Pausen- und Kommunikationszonen räumlich zu entzerren und insbesondere bei hoher Auslastung des Gebäudes alternative Aufenthaltsqualitäten zu schaffen. Die Dachterrasse sollte barrierefrei erreichbar, sicher eingefasst und hinsichtlich Absturzsicherung, Verschattung und Windschutz entsprechend ausgeführt werden. Eine flexible Möblierung ermöglicht sowohl informelle Teamtreffen, kurze Abstimmungen oder kreative Arbeitsformate als auch individuelle Erholungsphasen. Begrünte Elemente tragen zur Verbesserung des Mikroklimas, zur Reduktion von Aufheizung im Sommer sowie zur Aufenthaltsqualität bei. Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass durch die Nutzung weder Lärm- noch Geruchsbelästigungen für angrenzende Bürobereiche entstehen. Damit kann das Dach – analog zur Terrasse im Erdgeschoss – als ergänzende Aufenthaltsfläche verstanden werden, die die Arbeitsumgebung des Finanzamtes Staßfurt um eine zusätzliche, identitätsstiftende Qualität erweitert und den Anspruch eines modernen, gesundheitsfördernden Verwaltungsstandorts unterstreicht.

108

[Seite 109]

Im Zusammenhang mit dem Hausmeisterbereich ist ein funktional abgegrenzter Außenbereich vorzusehen, der Lager- und Werkstattfunktionen für den Außenraum unterstützt (vgl. Kapitel 5.4.5). Dieser Bereich ist klar vom Aufenthaltsbereich zu trennen, zugleich jedoch logistisch sinnvoll angebunden, um kurze Wege zwischen Werkstatt, Lager und Außenanlage zu ermöglichen.

Die Außenanlagen insgesamt sind so zu gestalten, dass sie zur Erholung, informellen Begegnung und kurzen Regeneration im Arbeitsalltag beitragen. In den Kennenlerngesprächen und der Mitarbeitenden-Umfrage wurde der Wunsch nach mehr Aufenthaltsqualität im Außenraum, nach Sitzgelegenheiten im Grünen sowie nach Möglichkeiten für kurze Bewegungspausen deutlich artikuliert. Entsprechend sind Sitzbereiche, gegebenenfalls mit Begrünung, schattenspendenden Elementen und einer zurückhaltenden, pflegeleichten Bepflanzung vorzusehen. Eine hochwertige, zugleich robuste Gestaltung trägt dazu bei, dass die Außenflächen langfristig angenommen und genutzt werden.

Ein gesondert ausgewiesener Raucherbereich ist im Außenraum einzuplanen. Dieser ist so zu verorten, dass weder Geruchs- noch Lärmbelästigungen in angrenzenden Bürobereichen oder in der zentralen Mitarbeiterversorgung entstehen. Gleichzeitig ist auf eine wind- und wettergeschützte Ausführung zu achten, um eine geordnete Nutzung zu gewährleisten und informelle Ansammlungen in Eingangsbereichen zu vermeiden. Der Raucherbereich ist klar vom Haupteingang sowie vom Bürger:innenservice zu trennen und so zu gestalten, dass das Erscheinungsbild des Gebäudes als öffentliche Verwaltungseinrichtung gewahrt bleibt.

Darüber hinaus sind die erforderlichen Stellflächen, einschließlich barrierefreier Stellplätze, Fahrradabstellanlagen sowie die technische Infrastruktur für eine spätere Installation von Ladepunkten für PKW und E-Bikes, funktional in die Außenplanung zu integrieren. Der Sammelplatz für Evakuierungsfälle ist eindeutig gekennzeichnet, ausreichend dimensioniert und außerhalb von Gefahren- oder Verkehrsbereichen angeordnet.

Insgesamt verfolgen die Außen- und ergänzenden Aufenthaltsflächen das Ziel, den Neubau nicht nur als funktionales Verwaltungsgebäude, sondern als qualitätsvollen Arbeits- und Aufenthaltsort zu etablieren. Sie unterstützen Erholung, Begegnung und Sicherheit gleichermaßen und tragen damit zur Attraktivität des Finanzamtes Staßfurt als moderner Arbeitgeber bei.

5.7 Stellplätze

Der Stellplatzbedarf für den Neubau des Finanzamtes Staßfurt ist unter Berücksichtigung der Standortbedingungen im Salzlandkreis sowie der Ziele der Mobilitätswende des Landes Sachsen- Anhalt zu ermitteln. Anders als innerstädtische Ministerialstandorte mit hoher ÖPNV-Dichte bedient das Finanzamt ein räumlich breit gefächertes, teilweise ländlich geprägtes Einzugsgebiet. Die Erreichbarkeit über den öffentlichen Nahverkehr ist vorhanden, jedoch nicht in einer Taktung und Flächendeckung gegeben, die eine weitgehende Substitution des motorisierten Individualverkehrs erwarten lässt.

Unter Zugrundelegung eines typischen Tages mit hoher Präsenz (70 - 80 Prozent Anwesenheit) ist von 101 bis 115 gleichzeitig anwesenden Mitarbeitenden auszugehen. Nicht alle anwesenden Personen nutzen jedoch den motorisierten Individualverkehr. Zur Ermittlung der tatsächlichen Nachfrage wurde im Februar 2026 durch das Finanzamt eine interne Bedarfsabfrage durchgeführt. Dabei bekundeten 67 Mitarbeitende ihr konkretes Interesse an einem Stellplatz. Diese Zahl entspricht rund der Hälfte der Gesamtbelegschaft und bildet die realistische PKW-Nutzungsquote am Standort ab.

109

[Seite 110]

Unter Berücksichtigung einer moderaten betrieblichen Reserve ergibt sich daraus eine bedarfsgerechte Größenordnung von rund 70 Stellplätzen für die Mitarbeitenden und den Bürger:innenservice. Diese Zahl deckt die tatsächliche Nachfrage ab, vermeidet jedoch eine flächenineffiziente Überdimensionierung und steht im Einklang mit den Zielen einer nachhaltigen Mobilitätsentwicklung.

Die Stellplätze sind nicht einzelnen Personen dauerhaft zugeordnet. Es ist ein geregeltes Vergabe- bzw. Vermietungssystem vorzusehen. Da die Parkplätze vermietet werden, ist eine kontrollierte Zufahrt sowie eine angemessene Absicherung des Parkplatzbereichs erforderlich. Hierzu zählen Beleuchtung, klare Wegeführung und barrierefreie Stellplätze in unmittelbarer Nähe zum Haupteingang.

Im Sinne der Nachhaltigkeitsziele des Landes und unter Berücksichtigung einschlägiger gesetzlicher Vorgaben ist die technische Infrastruktur für eine spätere Installation von Ladepunkten für Elektrofahrzeuge vorzusehen. Hierzu gehören vorbereitende Leitungsführungen, ausreichende Netzkapazitäten sowie geeignete Flächen für eine sukzessive Nachrüstung. Eine vollständige Ausstattung mit Ladepunkten ist nicht zwingend sofort umzusetzen, die bauliche Vorbereitung muss jedoch eine wirtschaftliche Nachrüstung ermöglichen.

Ergänzend ist ein abschließbarer, sicherer Fahrradabstellraum für ca. 30 Fahrräder vorzusehen. Dieser umfasst fest installierte Fahrradständer, schlüssellosen oder elektronisch geregelten Zugang sowie Lademöglichkeiten für E-Bikes. Die Fahrradstellplätze sind möglichst in unmittelbarer Nähe zum Sport- und Sanitärbereich zu verorten, sodass Duschen und Umkleiden komfortabel genutzt werden können. Eine kombinierte Nutzung mit dem Außenlager- oder Werkstattbereich des Hausmeisters ist funktional sinnvoll. Darüber hinaus sind Abstellmöglichkeiten der Fahrräder für Besucher und Besucherinnen einzuplanen.

Die Stellplatzplanung ist insgesamt so auszugestalten, dass sie die Arbeitsfähigkeit des Finanzamtes gewährleistet, Besucherfreundlichkeit sicherstellt und gleichzeitig eine schrittweise Transformation hin zu nachhaltigeren Mobilitätsformen unterstützt. Ein ergänzendes Mobilitätskonzept kann im weiteren Planungsprozess entwickelt werden, um organisatorische Maßnahmen und infrastrukturelle Entwicklungen systematisch zu berücksichtigen.

110

[Seite 111]

6 Das Raumprogramm in der Übersicht

Tabelle 4 fasst sämtliche aus den sachgebietsspezifischen Raumprogrammen sowie aus den definierten Sonderbedarfen abgeleiteten Raumbedarfe des Neubaus in strukturierter Form zusammen. Es bildet damit die konsolidierte Grundlage für die weitere flächenbezogene Planung und die Entwicklung des Flächenprogramms.

Grundlage der Ermittlung sind die prognostizierten VZÄ-Zahlen für das Jahr 2030, die sachgebietsspezifischen Teilzeitquoten sowie eine einheitliche Arbeitsplatzquote von 65 Prozent. Auf dieser Basis wurden die erforderlichen Arbeitsplatzmodule je Sachgebiet ermittelt. Die Übersicht zeigt, dass eine überwiegend gemeinschaftliche Nutzung der Arbeitsplätze vorgesehen ist. Eine 1:1- Zuordnung von Arbeitsplätzen zu Personen erfolgt nur in begründeten Ausnahmefällen, insbesondere für Führungskräfte oder für spezifische Funktionen.

Das Raumprogramm differenziert konsequent zwischen personenbezogenen Modulen (z. B. Rückzugsbüros für Leitungsebenen), tätigkeitsorientierten Modulen (Fokusarbeitsplätze, Erledigen- Arbeitsplätze, Fokusräume klein), gemeinschaftlich nutzbaren Besprechungszonen innerhalb der Homebases sowie bereichsübergreifenden Infrastrukturmodulen. Ergänzend sind Andockstationen zur flexiblen Nutzung bei temporären Bedarfsspitzen oder zur Integration von Anwärterinnen und Anwärtern vorgesehen.

Neben den Arbeitsplätzen werden auch die funktional notwendigen Ergänzungsflächen abgebildet. Hierzu zählen insbesondere: Ø Besprechungszonen in unterschiedlichen Größenordnungen, Ø Teeküchen und informelle Kommunikationsbereiche, Ø dezentrale und zentrale Archiv- und Lagerflächen, Ø Post- und Scanbereiche, Ø Drucker- und Materiallager, Ø Sonderbereiche wie Bürger:innenservice, Aus- und Weiterbildung, zentraler Konferenzbereich, Ø Hausmeister- und Werkstattbereiche, Ø Sport- und Erholungsflächen, Ø Funktionsflächen wie Reinigungsräume, Technikräume und Ver- und Entsorgungsbereiche.

Deutlich wird, dass die Homebases die primären Orte konzentrierter Sachbearbeitung darstellen, während größere Besprechungs- und Veranstaltungsformate bewusst zentral gebündelt werden. Dadurch wird eine wirtschaftliche Flächennutzung mit funktionaler Qualität verbunden. Gleichzeitig berücksichtigt das Raumprogramm sachgebietsspezifische Besonderheiten, etwa erhöhte Archivbedarfe, besondere Sicherheitsanforderungen oder intensive Telefoniebelastungen.

In der Gesamtschau zeigt die Übersicht, dass das Nutzungskonzept eine differenzierte, modulare Struktur vorsieht, die sowohl aktuelle Arbeitsweisen als auch zukünftige organisatorische Entwicklungen abbildet. Die Kombination aus standardisierten Arbeitsplatzmodulen, klar definierten Sonderbereichen und flexiblen Nutzungseinheiten schafft die Voraussetzung für eine langfristig tragfähige, anpassungsfähige und wirtschaftliche Gebäudeorganisation.

Das vorliegende Raumprogramm stellt damit die belastbare inhaltliche Grundlage für die nun folgende Entwicklung des Flächenprogramms dar. Die konkrete Flächendimensionierung ist im weiteren Planungsprozess zu verifizieren und unter Berücksichtigung baulicher, technischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen fortzuschreiben.

[Seite 112]

Tabelle 4: Das Raumprogramm in der Übersicht Anzahl Module Kapazität in AP AM Sharing- Tätigkeitscluster Raumbezeichnung / Modul Personen AP AM gesamt gesamt gesamt relevant Sicherheit Anmerkung

I. Büro / Homebase Fokussieren SM Amtsleitung 7 1 6 1 1 6 bedingt nicht öffentlich

SM Interessensvertretungen 7 1 6 1 1 6 bedingt nicht öffentlich

Rückzugsbüro 1 1 22 22 ja nicht öffentlich

Rückzugsbüro 2 2 5 10 ja nicht öffentlich

Fokusarbeitsplatz offen 1 1 ja nicht öffentlich

Fokusarbeitsplatz offen 2 2 3 6 ja nicht öffentlich

Fokusarbeitsplatz offen 4 4 2 8 ja nicht öffentlich

Fokusraum klein 1 1 10 10 ja nicht öffentlich Erledigen Erledigen-Arbeitsplatz offen 1 1 2 2 ja nicht öffentlich

Erledigen-Arbeitsplatz offen 2 2 10 20 ja nicht öffentlich

Erledigen-Arbeitsplatz offen 4 4 5 20 ja nicht öffentlich

Andockstation 6 6 8 48 ja nicht öffentlich Zusammenarbeiten Besprechungsraum klein 4 4 6 24 ja nicht öffentlich

Besprechungsraum klein 6 6 1 6 nicht öffentlich

Besprechungszone offen variabel - k.A. 3 - - ja nicht öffentlich

Besprechungszone geschlossen variabel - k.A. - - - ja nicht öffentlich Vernetzen Kommunikationsinsel offen variabel - k.A. 1 - 4 ja nicht öffentlich

Telefon- und Viko-Box 1 1 1 1 ja nicht öffentlich Erholen Teeküche mit Pausenbereich offen variabel 7 nicht öffentlich

Coffee Corner variabel - - - - - nicht öffentlich Infrastruktur Garderobe & Schließfächer - - 139 - - nicht öffentlich

Aktenschränke für laufende Fälle (3 lfm) - - 139 - - nicht öffentlich personalisiert, verschlossen

Archiv - im SG offen (lfm) - - 400 - - nicht öffentlich

Archiv - im SG geschlossen (lfm) - - 1450 - - nicht öffentlich

Drucker / Arbeitsmaterial - - 8 - - nicht öffentlich

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, k.A. = keine Angabe, lfm = laufende Meter, SM = Sondermodul

[Seite 113]

Anzahl Module Kapazität in AP AM Sharing- Tätigkeitscluster Raumbezeichnung / Modul Personen AP AM gesamt gesamt gesamt relevant Sicherheit Anmerkung

II. Zentrale Sonderflächen Empfangsbereich / Foyer k.A. - - 1 - - nein öffentlich

Auskunft 2 - 2 1 - - nein öffentlich

Warte- und Aufenthaltsbereiche k.A. - - 1 - - nein öffentlich Empfang und Bürger:innenservice Digitalisierung und Selbstservice k.A. - - 2 - - nein öffentlich

Beratungs- und Auskunftsräume 1 1 - 6 6 - bedingt öffentlich

Gäste-WC 1 - - k.A. - - nein öffentlich

Arbeitsplätze für die Poststelle 1 1 - 3 3 - nein nicht öffentlich Post-, Scanbereich, Scanstelle 2 - 2 1 - 2 nein nicht öffentlich besonderer Sicherheitsbedarf Telefonzentrale, Vermittlungsplatz Telefonzentrale / Vermittlungsplatz 1 1 - 1 1 - nein nicht öffentlich

Postverteilung 2 - - 1 - 2 nein nicht öffentlich

Computer-Lern- und Schulungsraum 25 - 25 1 - 50 bedingt halb öffentlich für ges. Fin.-verwaltung nutzbar Aus- und Weiterbildung Multifunktions-, Lern- und Innovationsraum 15 - 15 1 - 15 bedingt halb öffentlich für ges. Fin.-verwaltung nutzbar

Konferenzraum groß, teilbar 25 - 25 2 - 50 bedingt halb öffentlich für ges. Fin.-verwaltung nutzbar

Zentraler Konferenzbereich Foyerfläche k.A. - - 1 - -- nein halb öffentlich

Lagerfläche k.A. 1 - - nein halb öffentlich

Erledigen-Arbeitsplatz offen 1 1 1 1 - bedingt nicht öffentlich

Hausmeister Werkstatt 1 1 - - nein nicht öffentlich

Gerätelager k.A. 1 - - nicht öffentlich

zentraler Pausenraum k.A. 1 - - nein halb öffentlich

Zentrale Mitarbeiterversorgung Außenterasse kA. 1 - - nein halb öffentlich

Gäste-WCs 1 k.A. - - nein halb öffentlich

Kurs- und Bewegungsraum 1 - - bedingt halb öffentlich

Ruhe- Massage- und Erste-Hilferaum 4 1 - - bedingt halb öffentlich Sport und Erholung Eltern-Kind-Raum 2 1 1 - - ja nicht öffentlich

Sanitär-, Umkleide- und Duschbereich k.A. 1 - - nein nicht öffentlich

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, k.A. = keine Angabe, lfm = laufende Meter, SM = Sondermodul

113

[Seite 114]

Anzahl Module Kapazität in AP AM Sharing- Tätigkeitscluster Raumbezeichnung / Modul Personen AP AM gesamt gesamt gesamt relevant Sicherheit Anmerkung

II. Zentrale Sonderflächen Aufenthaltsbereich für Personal 4 - - 1 - - nein halb öffentlich Reinigungsdienst Putzmittellager dezentral k.a. - - 1 - - nein halb öffentlich

zentrales Aktenarchiv k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich

Vordrucklager k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich

Lager und Archive Registratur / Bibliothek k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich

zentrales Materiallager k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich

Techniklager der Geschäftsstelle k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich

Anlieferung k.a. - - 1 - - nein halb öffentlich Ver- und Entsorgung Entsorgung k.a. - - 1 - - nein halb öffentlich

III. Haustechnik

n.n. k.a. - - k.a. - -

IV. Außen- und ergänzende Aufenthaltsflächen

Terrasse k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich multifunktional nutzbares Dach k.a. - - 1 - - nein nicht öffentlich Außenbereich / Grünanlagen k.a. - - 1 - - nein halb öffentlich Raucherbereich k.a. - - 1 - - nein halb öffentlich

Sammelplatz für Evakuierungsfälle 145 - - 1 - - nein halb öffentlich

V. Stellplätze

PkW - - - 70 - - nein halb öffentlich

Fahrrad - - - 30 - - nein halb öffentlich

2369 101 224 Module AP AM

AP = Arbeitsplatz, AM = Arbeitsmöglichkeit, k.A. = keine Angabe, lfm = laufende Meter, SM = Sondermodul

114

[Seite 115]

7 Empfehlungen für den weiteren Planungsprozess

Mit dem Neubau des Finanzamts Staßfurt entsteht die Chance, ein zukunftsfähiges, wirtschaftliches und zugleich attraktives Verwaltungsgebäude für das Land Sachsen-Anhalt zu entwickeln. Das vorliegende Nutzungskonzept geht dabei über eine rein flächenbezogene Optimierung hinaus. Es verbindet Flächeneffizienz, moderne Arbeitsorganisation, Digitalisierung und Arbeitgeberattraktivität zu einem integrierten Ansatz.

Vor dem Hintergrund des Unterbringungskonzepts des Landes Sachsen-Anhalt steht die Landesverwaltung insgesamt im Spannungsfeld zwischen notwendiger Flächeneffizienz und dem Anspruch, qualitativ hochwertige, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen zu gewährleisten. Das Finanzamt Staßfurt kann hier als Musterfinanzamt eine Pilotfunktion übernehmen. Insbesondere die Einführung einer Desksharing-Logik mit klar definierter Teilungsrate stellt einen Hebel dar, um wirtschaftliche Flächennutzung mit einer modernen Arbeitskultur zu verbinden.

Ein solches innovatives Bürokonzept entfaltet seine Wirkung jedoch nur dann, wenn es nicht allein baulich, sondern auch organisatorisch und kulturell umgesetzt wird. Die bloße Reduktion von Arbeitsplätzen ohne begleitende Maßnahmen würde weder die angestrebte Effizienz noch die gewünschte Akzeptanz erzeugen. Vielmehr müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein.

Das Unterbringungskonzept des Landes Sachsen-Anhalt fordert eine deutliche Steigerung der Flächeneffizienz. Grundlage hierfür ist die Planung mit tatsächlichen Anwesenheitsquoten sowie die Abkehr von ausschließlich personenbezogen zugeordneten Arbeitsplätzen. Gemeinschaftlich genutzte Arbeitsplätze und flexible Bürostrukturen sind ausdrücklich als Bestandteil moderner Verwaltungsorganisation benannt.

Mit dem Anspruch, in Staßfurt ein innovatives Musterfinanzamt zu errichten, ist diese Form der Büroorganisation konsequent umzusetzen. Die angestrebte Reduzierung von Flächen und langfristigen Betriebskosten kann jedoch nur erreicht werden, wenn die dafür notwendigen technischen und organisatorischen Voraussetzungen verbindlich geschaffen werden. Das vorliegende Bürokonzept basiert auf einer auf realen Anwesenheitsdaten beruhenden Teilungsrate, einer Kombistruktur mit Desksharing sowie differenzierten Arbeitsplatzmodulen. Diese Struktur setzt eine belastbare technische Infrastruktur zwingend voraus.

Insbesondere sind folgende Voraussetzungen frühzeitig zu klären und verbindlich zu entscheiden:

Ø eine IT-Infrastruktur, die einen flexiblen Arbeitsplatzwechsel ermöglicht (z. B. mobile Endgeräte / Laptops oder technisch gleichwertige Lösungen, Dockingstationen, stabile Netzwerkinfrastruktur, mobile Telefonie), Ø eine flächendeckende digitale Anbindung aller Arbeitsplatzmodule und Besprechungsräume, Ø hybride Konferenztechnik für interne und externe Formate, Ø ein transparentes, einfach nutzbares Buchungssystem für Arbeitsplätze und Besprechungsräume, Ø standardisierte, gleichwertig ausgestattete Arbeitsplatzmodule, Ø haushaltsrechtlich gesicherte Mittel für Beschaffung, Betrieb, Wartung und Ersatzinvestitionen.

Im Beteiligungsprozess wurde deutlich, dass die derzeitige technische Ausstattung von den Mitarbeitenden nicht als passfähig für das vorgesehene Bürokonzept bewertet wird. Die aktuell eingesetzten Thin-Client-Strukturen ermöglichen nur eingeschränkt einen flexiblen Arbeitsplatzwechsel, setzen eine starke Ortsbindung voraus und sind wiederholt von technischen Störungen, Performanceeinschränkungen und Systemausfällen betroffen. Medienbrüche, eingeschränkte Mobilität innerhalb des Gebäudes sowie zusätzlicher Abstimmungsaufwand führen

[Seite 116]

zu Produktivitätsverlusten und mindern die Akzeptanz neuer Arbeitsformen. Vor diesem Hintergrund wird die bestehende IT-Infrastruktur als nicht ausreichend geeignet angesehen, um ein Desksharing-Modell mit verlässlicher Teilungsrate stabil zu tragen.

Die technische Ausstattung ist daher nicht als Komfortmerkmal zu verstehen, sondern als funktionale Grundlage der vorgesehenen Flächenlogik. Ohne ortsunabhängige Arbeitsfähigkeit, stabile digitale Infrastruktur und medienbruchfreie Kommunikation kann das Desksharing-Modell nicht wirksam betrieben werden. Eine Flächenreduktion bei gleichzeitiger Zurückhaltung in der technischen Ausstattung würde zu Prozessinstabilität und Effizienzverlusten führen.

Die Entscheidung über das technische Zielniveau des Musterfinanzamtes ist somit eine strategische Grundsatzentscheidung mit unmittelbarer Auswirkung auf Wirtschaftlichkeit, Prozessstabilität und Zukunftsfähigkeit des Neubaus. Es wird empfohlen, diese Entscheidung frühzeitig herbeizuführen und die entsprechenden Investitionsmittel verbindlich einzuplanen.

Gleichzeitig ist die technische Ausstattung nicht mit einer umfassenden Digitalisierung der Arbeitsprozesse gleichzusetzen. Mobile Endgeräte, hybride Konferenztechnik und Netzwerkinfrastruktur ermöglichen Flexibilität, ersetzen jedoch nicht die systematische Weiterentwicklung von Abläufen, Zuständigkeiten und Kompetenzen.

Für die nachhaltige Wirksamkeit des Nutzungskonzepts ist daher eine eigenständige digitale Gesamtstrategie erforderlich, die die Arbeitsprozesse des Finanzamts Staßfurt ganzheitlich betrachtet. Ausgangspunkt sollte eine strukturierte Bestandsaufnahme des digitalen Reifegrades sein. Diese umfasst insbesondere die Analyse der landesseitig steuerbaren digitalen Prozesse (parallel zu bundesweit vorgegebenen Steuerfachverfahren / KONSENS), die Identifikation von Medienbrüchen und Doppelstrukturen, die tatsächliche Nutzung mobiler Arbeitsformen sowie eine Einschätzung der vorhandenen digitalen Kompetenzen.

Darauf aufbauend wird dem Ministerium der Finanzen empfohlen, ein Zielbild „Digital arbeiten im Finanzamt Staßfurt 2030“ zu entwickeln. Dieses Zielbild beschreibt, wie Arbeitsabläufe künftig medienbruchfrei gestaltet werden, wie hybride Zusammenarbeit strukturiert erfolgt und welche digitalen Standards verbindlich gelten. Es schafft Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeitende und bildet den Rahmen für priorisierte Investitionen und Qualifizierungsmaßnahmen. Aus dem Abgleich zwischen Ist-Stand und Zielbild kann eine verbindliche Digital-Roadmap bis zur Inbetriebnahme des Neubaus abgeleitet werden. Diese sollte priorisierte Handlungsfelder zur Prozessdigitalisierung benennen, klare Zuständigkeiten festlegen und eine koordinierende Instanz vorsehen, die die Schnittstelle zwischen IT, Organisation und Bauplanung systematisch steuert.

Die im Nutzungskonzept vorgesehene Teilungsrate kann nur dauerhaft stabil funktionieren, wenn digitale Arbeitsprozesse konsequent weiterentwickelt, Medienbrüche reduziert und ortsunabhängige Bearbeitung tatsächlich ermöglicht werden. Digitalisierung ist damit kein ergänzendes Element, sondern eine strukturelle Voraussetzung für die organisatorische Tragfähigkeit des Gesamtkonzepts.

7.2 Organisatorische und prozessuale Voraussetzungen

7.2.1 Homeoffice

Das Nutzungskonzept für den Neubau des Finanzamtes Staßfurt versteht das Büro nicht als alleinigen Arbeitsort, sondern als Teil eines hybriden Gesamtsystems aus Präsenz- und Homeoffice- Arbeit. Homeoffice ist im Finanzamt bereits etabliert und wird auf Grundlage der geltenden Dienstvereinbarung mit bis zu zwei Telearbeitstagen pro Woche praktiziert. Die Auswertungen der Mitarbeitenden-Umfrage sowie der Anwesenheitsdaten zeigen, dass dieses Arbeitsformat 116

[Seite 117]

regelmäßig genutzt wird, jedoch je nach Sachgebiet, Aufgabenprofil und technischen Voraussetzungen unterschiedlich stark ausgeprägt ist.

Homeoffice dient insbesondere der konzentrierten Einzelfallbearbeitung, der strukturierten Vor- und Nachbereitung komplexer Sachverhalte sowie der besseren Vereinbarkeit von Beruf und privaten Anforderungen. Gleichzeitig bleibt die Präsenz im Amt für zentrale Aufgaben unverzichtbar. Dazu zählen insbesondere Bürgerkontakt, Ausbildung, informeller Wissenstransfer, teambezogene Abstimmungen sowie Tätigkeiten mit physischem Aktenbezug oder spezifischer technischer Infrastruktur. Das Arbeitsmodell des Finanzamtes ist daher nicht als vollständige Virtualisierung, sondern als bewusste Kombination aus ortsunabhängiger Bearbeitung und qualifizierter Präsenzarbeit zu verstehen.

Mit Blick auf die fortschreitende Digitalisierung der Steuerverwaltung ist davon auszugehen, dass der Anteil ortsunabhängig erbringbarer Tätigkeiten perspektivisch weiter zunimmt. Das Nutzungskonzept trägt dieser Entwicklung Rechnung, indem es die Büroflächen nicht auf eine vollständige Präsenz aller Mitarbeitenden auslegt, sondern an der tatsächlichen gleichzeitigen Anwesenheit orientiert. Homeoffice ist damit nicht lediglich ein individuelles Flexibilisierungsinstrument, sondern ein struktureller Bestandteil der Flächenlogik und der Teilungsrate.

Voraussetzung für die nachhaltige Etablierung eines hybriden Arbeitsmodells ist die organisatorische und technische Gleichwertigkeit der Arbeitsorte. Hierzu gehören eine leistungsfähige IT-Infrastruktur, standardisierte digitale Prozesse, klare Regelungen zu Erreichbarkeit und Zusammenarbeit sowie transparente Kommunikationsstrukturen. Ebenso ist eine bewusste Gestaltung von Präsenzzeiten erforderlich: Das Büro soll als Ort der Zusammenarbeit, des Austauschs, der Ausbildung und der sozialen Integration gezielt genutzt werden.

Homeoffice wird somit im Nutzungskonzept nicht als Reduktionsinstrument verstanden, sondern als integraler Bestandteil eines flexiblen, leistungsfähigen und zukunftsorientierten Arbeitsmodells. In Verbindung mit der vorgesehenen Kombistruktur der Büroflächen unterstützt es sowohl die Funktionsfähigkeit der Steuerverwaltung als auch die Attraktivität des Finanzamtes Staßfurt als moderner Arbeitgeber.

7.2.2 Organisation des Bürger:innenservices

Die im Kapitel 5.4.1 entwickelten räumlich-konzeptionellen Leitplanken für den Bürger:innenservice erfordern eine flankierende organisatorische Weiterentwicklung. Der Bürger:innenservice ist als zentraler, klar strukturierter Servicebereich im Erdgeschoss vorgesehen, der sowohl spontane persönliche Kontakte als auch terminbasierte Beratungen ermöglicht. Dieses Zielbild entspricht den landesseitigen Sicherheitsvorgaben sowie den Ergebnissen des durchgeführten Workshops. Gleichzeitig wurde im Beteiligungsprozess deutlich, dass gegenwärtig ein erheblicher Anteil telefonischer und persönlicher Bürgerkontakte unmittelbar in den Fachbereichen und individuellen Büroräumen stattfindet. Dies führt in vielen Sachgebieten zu einem erhöhten Geräusch- und Störpegel und beeinträchtigt die Konzentrationsfähigkeit innerhalb der Homebases.

Vor diesem Hintergrund wird empfohlen, den Bürger:innenkontakt künftig stärker zu strukturieren und funktional zu bündeln. Ziel ist nicht die Reduzierung von Bürgernähe, sondern die organisatorische Trennung von Service- und Fachbearbeitungsprozessen. Hierfür sind insbesondere folgende Maßnahmen zu prüfen und schrittweise umzusetzen: Ø Bündelung des telefonischen Bürger:innenservices und strukturierte Steuerung über Service- Hotlines oder definierte Weiterleitungen, Ø klare Zuordnung von Auskunfts- und Beratungsprozessen in den zentralen Servicebereich, 117

[Seite 118]

Ø Nutzung akustisch und visuell geschützter Beratungsräume für vertrauliche Gespräche, Ø Kombination aus offenen Sprechzeiten und terminbasierten Beratungsformaten zur besseren Planbarkeit

Ziel der beschriebenen Maßnahmen ist es, die Homebases als primäre Orte konzentrierter Sachbearbeitung zu stabilisieren, Störungen strukturell zu reduzieren und gleichzeitig ein modernes, bürgerorientiertes Serviceerlebnis zu gewährleisten. Der Bürger:innenservice wird damit als sichtbare, professionell organisierte Schnittstelle zwischen Verwaltung und Öffentlichkeit gestärkt, ohne die Funktionsfähigkeit der Fachbereiche zu beeinträchtigen.

7.3 Nutzungsregeln für Räume und Zusammenarbeit

Die im Nutzungskonzept vorgesehene Kombistruktur mit Desksharing, Homebases und zentralen Funktionsbereichen entfaltet ihre Wirkung nur dann, wenn sie durch klare, verbindliche Nutzungsregeln flankiert wird. Räume allein verändern keine Arbeitskultur. Erst die abgestimmte Nutzungspraxis macht die räumliche Struktur im Alltag funktionsfähig.

Nutzungsregeln beschreiben verbindliche Vereinbarungen darüber, wie Räume, Arbeitsplätze und gemeinsame Infrastrukturen im täglichen Betrieb genutzt werden. Sie schaffen Transparenz, Verlässlichkeit und Fairness in einem System, das auf gemeinschaftlicher Nutzung basiert. Insbesondere in einem Modell mit Teilungsrate und nicht-personengebundenen Arbeitsplätzen ersetzen sie informelle Gewohnheiten durch klare, für alle nachvollziehbare Standards.

Ziel der Nutzungsregeln ist es, Ø einen störungsarmen und konzentrierten Arbeitsbetrieb zu ermöglichen, Ø die Gleichwertigkeit der Arbeitsplätze sicherzustellen, Ø Konflikte um Nutzung, Lautstärke oder Verfügbarkeit zu vermeiden, Ø Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit zu schaffen, Ø sowie die Funktionsfähigkeit des Desksharing-Modells langfristig zu stabilisieren.

Typische Themenbereiche solcher Nutzungsregeln sind insbesondere: Ø Regeln zur Nutzung von Homebases, Rückzugs- und Fokusarbeitsplätzen, Ø klare Vorgaben zur Buchung und Nutzung von Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen, Ø Verhaltensstandards für Telefonate, Videokonferenzen und hybride Besprechungen, Ø Standards für Ordnung, Sauberkeit und Zurücklassen von Arbeitsplätzen, Ø Regelungen zur Nutzung gemeinsamer Infrastruktur (z. B. Druckerinseln, Teeküchen, Archivsysteme), Ø organisatorische Leitlinien für Bürgerkontakt innerhalb der vorgesehenen Servicebereiche Ø oder die Definition von Präsenz- und Abstimmungsformaten in hybriden Teams.

Diese Regelungen sind nicht Teil der architektonischen Planung, bilden jedoch eine strukturelle Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit der räumlichen Organisation. Ohne klare Vereinbarungen besteht die Gefahr, dass Desksharing faktisch in verdeckte Besitzlogiken übergeht oder konzentrierte Arbeitszonen durch ungeklärte Kommunikationsformen beeinträchtigt werden.

Die Entwicklung der Nutzungsregeln sollte partizipativ erfolgen. Empfehlenswert ist ein moderierter Prozess unter Einbindung der Führungskräfte und Vertreterinnen und Vertreter der Mitarbeitenden aller Sachgebiete. Ziel ist es, praxistaugliche, verständliche und akzeptierte Vereinbarungen zu entwickeln, die auf den realen Arbeitsanforderungen basieren. Eine frühe Einbindung fördert Akzeptanz, Verantwortungsübernahme und Selbstverpflichtung.

Die Nutzungsregeln sind in geeigneter Form zu dokumentieren, transparent zu kommunizieren und regelmäßig zu überprüfen. Mit Inbetriebnahme des Neubaus sollte eine Evaluationsphase

118

[Seite 119]

vorgesehen werden, um Erfahrungen aus dem Echtbetrieb aufzunehmen und Regelungen gegebenenfalls anzupassen.

Nutzungsregeln sind damit kein bürokratisches Zusatzinstrument, sondern ein wesentliches Element der organisatorischen Stabilisierung einer modernen, flexiblen Arbeitsumgebung.

7.4 Vorbereitung und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitenden

Die Einführung einer veränderten Büroorganisation – insbesondere mit Desksharing, Kombistruktur und neuen Kommunikations- und Prozessregeln – stellt nicht nur eine bauliche, sondern vor allem eine kulturelle Veränderung dar. Damit das Nutzungskonzept seine beabsichtigte Wirkung entfalten kann, ist eine gezielte Vorbereitung und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitenden erforderlich.

Führungskräfte übernehmen in der Umsetzungsphase eine zentrale Rolle. Sie sind Multiplikatoren, Orientierungspunkte und Kulturträger zugleich. Die Veränderung von Arbeitsorten, Kommunikationsformen und Zuständigkeiten kann nur gelingen, wenn Führung aktiv gestaltet, transparent kommuniziert und neue Arbeitsweisen vorgelebt werden. Empfohlen wird daher, im Vorfeld der Inbetriebnahme gezielte Formate für Führungskräfte anzubieten, die sich z.B. mit folgenden Themen befassen: • Führen in flexiblen Arbeitsumgebungen, • Steuerung von Teams bei teilweiser Anwesenheit und Desksharing, • Gestaltung von Kommunikation und Feedback in Kombistrukturen, • Konfliktprävention und Umgang mit Unsicherheiten im Veränderungsprozess, • Verantwortung für die Einhaltung von Raum- und Prozessregeln.

Parallel dazu sollten auch Mitarbeitende auf die neue Arbeitsweise vorbereitet werden. Schulungs- und Informationsangebote können helfen, Unsicherheiten abzubauen und die Vorteile der neuen Struktur nachvollziehbar zu machen. Dies betrifft insbesondere: • die Nutzung von Buchungssystemen, • die Anwendung technischer Infrastruktur, • die Organisation des eigenen Arbeitstags in flexiblen Strukturen, • die Einhaltung gemeinsamer Nutzungsregeln, • digitale Zusammenarbeit und hybride Kommunikationsformen.

Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten zeigen, dass die Akzeptanz eines innovativen Bürokonzepts maßgeblich davon abhängt, ob Mitarbeitende die Veränderung als Unterstützung ihrer Arbeit erleben und nicht als reine Flächenreduzierung. Eine frühzeitige Qualifizierung schafft Sicherheit, fördert Selbstwirksamkeit und trägt zur Stabilität des Verwaltungsbetriebs in der Übergangsphase bei.

Die Vorbereitung auf die neue Arbeitsumgebung sollte daher als integraler Bestandteil des Gesamtprojekts verstanden und organisatorisch wie haushalterisch berücksichtigt werden.

7.5 Aktives Change-Management inkl. Kommunikations- und Beteiligungsstrategie

Die bisherigen Beteiligungsformate – Projektwand, Infocafé, Workshops, Nutzervertretende als Multiplikatoren – haben wesentlich zur Transparenz und Akzeptanz beigetragen. Diese Formate sollten im weiteren Planungsprozess fortgeführt werden.

260326_FIAST_IPS_KOZ_Nutzungsbedarfkonzept_PDF.pdf

Inhaltsverzeichnis

1 Das Nutzungskonzept des Neubaus für das Finanzamt Staßfurt –

Kurzfassung des Nutzungsbedarfkonzeptes (Musterfinanzamt)

2 Das zukünftige Finanzamt Staßfurt als innovatives Musterfinanzamt –

Bedarfserhebung nach New Work-Prinzipien

3 Allgemeine Anforderungen an den Neubau

4 Gebäudeorganisation

5 Nutzungskonzepte

6 Das Raumprogramm in der Übersicht

7 Empfehlungen für den weiteren Planungsprozess