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Personalentwicklungskonzept
Führungs- und Kooperationsleitlinien
Mai 2002
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Führungs- und Kooperationsleitlinien des BMBF
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des BMBF gestalten durch die Förderung von Bildung, Wissen- schaft, Forschung und Technologie die Zukunft unserer Gesellschaft maßgeblich mit. Dies erfordert von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter kreative Mitwirkung und Verantwortungsübernahme.
Die Leitlinien für Führung und Kooperation im BMBF sollen bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbei- tern die Bereitschaft zu eigenständigem und verantwortungsbewusstem Handeln stärken und den hier- für notwendigen Freiraum eröffnen. Die Leitlinien sollen deutlich machen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinander an den gleichen Zielen arbeiten.
Die Leitlinien legen fest, was im BMBF unter Führung- und Kooperation zu verstehen ist. Sie sollen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Orientierung geben und ein Recht darauf, dass sie befolgt werden. In ihrem bzw. seinem Tätigkeitsbereich ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter dafür ver- antwortlich, dass die Leitlinien beachtet werden. Die Verwirklichung dieses Ziels schafft eine grundle- gende Voraussetzung für ein gutes Betriebsklima, ohne das ein gemeinsamer Arbeitserfolg unmöglich ist, und steigert Motivation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitseffektivität.
I. Führung und Kooperation
- Kooperative Führung
Die Arbeitsbeziehungen zwischen Vorgesetzten einerseits und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ande- rerseits sind durch enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit bestimmt. Die Vorgesetzten nehmen die Führungsverantwortung wahr. Sie beziehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Entscheidungen und Planungen mit ein und sind offen für deren Vorschläge (kooperativer Führungsstil). Die Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter tragen die Verantwortung für die selbständig zu bearbeitenden Aufgaben. Führung und Kooperation sind damit nicht ausschließlich Aufgabe der Vorgesetzten. Auch die Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter sind für den Führungs- und Arbeitsstil in ihrer Arbeitseinheit mit verant- wortlich.
In erster Linie sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund entsprechender Eigeninitiative selbst für ihre Entwicklung und ihre persönlichen Belange verantwortlich. Zur Führungsverantwortung der Vorgesetzten gehört die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer beruflichen Ent- wicklung und die Fürsorgepflicht. Die Verantwortung der Vorgesetzten ist damit nicht auf die Erledi- gung der Sachaufgaben beschränkt.
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- Kollegiale Zusammenarbeit
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten untereinander kollegial und vertrauensvoll zusammen. Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung tragen zum gemeinsamen Erfolg bei. Dies betrifft nicht nur die team- bzw. referatsinterne Zusammenarbeit, sondern auch die Zusammenarbeit über Referats- und Abteilungsgrenzen hinweg.
Die einzelne Mitarbeiterin / der einzelne Mitarbeiter nimmt die übertragenen Aufgaben eigenverant- wortlich wahr. Dies schließt den gegenseitigen Austausch von Informationen, Erfahrungen und Sach- verstand untereinander und auch zwischen den Arbeitseinheiten ein.
- Offenheit und gegenseitiges Vertrauen
Offenheit und gegenseitiges Vertrauen sind maßgebliche Grundlagen für kooperative Führung und kollegiale Zusammenarbeit im BMBF. Voraussetzung hierfür ist ein hohes Maß an Kommunikations- bereitschaft und Kommunikationsverhalten aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
- Gleichstellung von Frauen und Männern
Bei der Umsetzung dieser Leitlinien sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, insbesondere auch solche mit Vorgesetzten- und Leitungsaufgaben verpflichtet, die Gleichstellung von Frauen und Män- nern zu fördern. Dieses durchgängige Leitprinzip ist bei allen Maßnahmen, Entscheidungen und sons- tigen Aktivitäten zur Führung und Kooperation zu berücksichtigen (Gender Mainstreaming).
- Erhöhte Fürsorgepflicht gegenüber schwerbehinderten Menschen
Vorgesetzte wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beachten die besonderen Belange von schwerbehin- derten Menschen, die sehr unterschiedlich sein können. Ziel ist, diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend zu fördern.
Auf die Schwerbehindertenrichtlinien des BMBF (Ziffer 6.4 EGO) wird Bezug genommen.
- Besondere Erziehungs- und Fürsorgepflicht gegenüber Auszubildenden
Alle mit der Ausbildung betrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen dafür, dass die meist ju- gendlichen Auszubildenden Fertigkeiten und Kenntnisse erwerben, die sie zur selbständigen Aufga- benbewältigung befähigen. Durch ihre Vorbildfunktion wirken die Ausbilderinnen und Ausbilder auch bei der Förderung der sozialen Kompetenz und der persönlichen Weiterentwicklung der Auszubilden- den mit (vgl. § 6 BBiG).
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II. Leitlinien
- Anerkennung von Leistung und konstruktive Kritik
Alle Beschäftigten erwarten, dass ihre Arbeit beachtet wird. Die Anerkennung der erbrachten Leistung ist zur Motivationsförderung unerlässlich. Gleichzeitig benötigen die Beschäftigten eine inhaltliche Einschätzung ihrer Leistung. Dazu gehören sowohl eine sachliche Würdigung als auch konstruktive Kritik.
Anerkennung und Kritik müssen zeitnah, direkt und fair erfolgen. Sie sollten nicht pauschal, sondern präzise und klar ausgesprochen werden und an konkrete Sachverhalte anknüpfen. Sie sollten sich so- wohl auf die erbrachte Leistung als auch auf das Verhalten im Arbeitsumfeld erstrecken.
Anerkennung kann nicht nur durch ausdrückliches Lob, sondern auch durch Freundlichkeit, Aufmerk- samkeit und aufrichtigen Dank ausgedrückt werden.
Das Aussprechen von Anerkennung und Kritik ist nicht nur Sache von Vorgesetzten, sondern auch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ebenso müssen alle bereit sein, Kritik und Anerkennung entgegen zu nehmen.
Kritik setzt nur dann positive Veränderungen in Gang, wenn sie als konstruktiv erlebt wird. Die Betrof- fenen müssen immer die Gelegenheit zur Stellungnahme haben. Konstruktive Kritik vermeidet pau- schale Abwertung, ist vorurteilsfrei und stellt die Betroffenen nicht bloß. Kritik im persönlichen Be- reich erfolgt im Einzelgespräch, nicht vor und gegenüber Dritten. Um sie nachvollziehen zu können, muss sie verständlich formuliert sein. Vorgesetzte schützen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor unberechtigter und unangemessener Kritik Dritter. Umgekehrt vermitteln sie ihre positiven Einschät- zungen von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Dritte.
Ergänzende Leitlinien zum Thema Anerkennung sind in dem Personalentwicklungsbaustein „Anerken- nung motiviert“ ausgearbeitet,
- Information
Gegenseitige Information ist Voraussetzung für Qualität und Effizienz unserer Arbeit und für unser eigenverantwortliches Handeln. Wer Informationen vorenthält, gleichgültig ob bewusst oder aus Ge- dankenlosigkeit, gefährdet den Arbeitserfolg.
Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Vorgesetzten, für einen rechtzeitigen und regelmäßigen Informationsaustausch zu sorgen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten alle Informationen, die ihren Arbeitsbereich mittelbar wie unmittelbar betreffen; sie werden auch über die Hintergründe unter- richtet, die für das Gesamtverständnis ihrer Aufgaben notwendig sind. Die Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter sollten, soweit möglich, an allen relevanten Besprechungen teilnehmen.
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Soweit möglich, beschaffen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch aus eigenem Antrieb die notwendigen Informationen. Sie sorgen ihrerseits dafür, dass ihre Vorgesetzten alle Informationen erhalten, die für die wirksame Wahrnehmung der Führungsverantwortung erforderlich sind, insbeson- dere über wesentliche Entwicklungen und Entscheidungen sowie über aufgetretene Probleme.
- Vereinbarung klarer Ziele und Überprüfung der Zielerreichung 1
Eine der wichtigsten Führungsaufgaben der Vorgesetzten besteht darin, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klare Ziele zu geben, an denen sie sich ausrichten können und an denen ihr persönlicher Beitrag gemessen werden kann.
Auch in dem durch Rechtsvorschriften, politische Vorgaben und Geschäftsverteilung schon weitge- hend umrissenen Aufgabenfeld des BMBF müssen klare Ziele immer wieder neu gemeinsam erarbeitet werden. Der wesentliche Schritt besteht darin, die vorrangigen Aufgaben und Ziele zu bestimmen, die für den Erfolg der jeweiligen Arbeitseinheit von besonderer Bedeutung sind. Politische und program- matische Vorgaben werden von den Vorgesetzten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erörtert. Dabei verdeutlichen sie, welchen persönlichen Beitrag die oder der Einzelne für das Erreichen der ge- meinsamen Ziele leistet. In regelmäßigen Gesprächen vereinbaren sie gemeinsam den jeweiligen per- sönlichen Beitrag zu den Zielen der Arbeitseinheit. Die vereinbarten Ziele sind klar formuliert und realistisch und enthalten eine zeitliche Perspektive. Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überprüfen gemeinsam (regelmäßig und bei Bedarf), ob und inwieweit Ziele erreicht oder anzupassen sind. Es soll ebenso – ggfs. in Abstimmung mit den Vorgesetzten der höheren Hierarchieebenen – fest- gelegt werden, welche Aufgaben künftig nicht mehr weiter verfolgt werden.
- Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Die Vorgesetzten sorgen so weit wie möglich dafür, dass ganzheitliche und nicht nur Teilaufgaben übertragen werden. Die Aufgaben müssen eindeutig formuliert und klar abgegrenzt sein. Die Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter sollten über die für die abschließende Aufgabenerledigung erforderlichen Handlungsmöglichkeiten verfügen. Die Vorgesetzten orientieren sich dabei an deren Fähigkeiten, Kenntnissen und Neigungen, ohne sie zu unter- bzw. überfordern. In die Aufgabenerledigung greifen Vorgesetzte nur ein, wenn sie Defizite oder grundlegende Einschätzungsunterschiede feststellen. Sie lassen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die eigenverantwortlich erarbeiteten Ergebnisse auch ge- genüber höheren Hierarchieebenen vertreten. Sachgerechte Handlungen und vertretbare Entscheidun-
1 Das Instrument der Zielvereinbarung wird in dem Personalentwicklungsbaustein „Mitarbeitergespräch“ näher beschrieben werden.
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gen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen die Vorgesetzten auch unabhängig von ihren eigenen Vorstellungen.
Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet auch, dass in der Regel eine Referatsleiterin / ein Referatsleiter durch eine Mitarbeiterin / einen Mitarbeiter des eigenen Referats vertreten wird. In Referaten mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen sollen die Referentin- nen und Referenten jeweils für ihr Sachgebiet mit der Vertretung beauftragt werden. In diesem Fall wird einem von ihnen die Wahrnehmung der Vertretung in allgemeinen Referatsangelegenheiten über- tragen.
- Einbeziehen in Entscheidungen und Planungen
Die Vorgesetzten beteiligen diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Aufgabenbereich un- mittelbar betroffen ist, – und auch solche, die aufgrund ihrer Kompetenz Wesentliches zur Willensbil- dung beitragen können – frühzeitig an Entscheidungs- und Planungsprozessen. Sie geben ihnen Gele- genheit, Vorschläge zur Lösung dieser Aufgaben zu machen und diese zu begründen. Sie erörtern mit ihnen die Vorschläge und holen ihr Votum zur Entscheidung der gestellten Fragen ein.
Die Vorgesetzten informieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitnah über die getroffenen Ent- scheidungen. Die Entscheidungen sollen klar und nachvollziehbar sein und werden von den Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern mitgetragen, selbst wenn sie anderer Auffassung sind.
- Koordinierung
Die Vorgesetzten sind für die Koordinierung und Organisation ihrer Arbeitseinheit verantwortlich. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in Organisationsentscheidungen einbezogen. Dies schließt die regelmäßige Überprüfung der Zweckmäßigkeit der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Ar- beitsweise ein. Die Vorgesetzten sorgen für eine faire Aufgabenverteilung einschließlich der gegensei- tigen Vertretung.
- Konstruktive Konfliktbewältigung
Konflikte treten in jeder Art der Zusammenarbeit auf und müssen ausgetragen, möglichst gelöst wer- den. Konfliktlösung setzt einen Einigungswillen der Beteiligten voraus. Konflikte sollten auch als Chance verstanden werden. Ihre Aufarbeitung führt häufig zu Sichtweisen, die weiter führen als die bisherigen.
Der konstruktive Umgang mit Konflikten gehört zu den vorrangigen Aufgaben und Pflichten der Vor- gesetzten. Den Anstoß hierzu sollen aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben. Konflikte
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müssen möglichst frühzeitig angegangen werden. Vor allem Vorgesetzte müssen Sensibilität für Signa- le entwickeln, die auf Konflikte hinweisen. Konfliktbewältigung erfordert die Bereitschaft, Spannun- gen offen anzusprechen und Problemlösungen einzufordern. Dies setzt sowohl bei Vorgesetzten als auch bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Aufgeschlossenheit gegenüber berechtigter Kritik voraus.
Ist das Verhalten einer Person die Ursache des Konflikts, führt die/der Vorgesetzte mit ihr ein Ge- spräch. Im übrigen sollen die Beteiligten motiviert werden, Konflikte untereinander zu lösen. In be- stimmten Situationen können die Hilfsangebote der Personalverwaltung, des Personalrats, der Gleich- stellungsbeauftragten, der Vertrauensperson für Schwerbehindertenangelegenheiten in Anspruch ge- nommen werden.
- Mitarbeiterorientierung
a) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für ihre Entwicklung in erster Linie selbst verantwort- lich und entwickeln hierfür entsprechende Eigeninitiative. Die Vorgesetzten unterstützen sie dabei und fördern ihre Mobilität.
Die Vorgesetzten betrachten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht allein im Hinblick auf die konkret übertragenen Aufgabenbereiche und aktuell erlangten Fähigkeiten und Kenntnisse, sondern auch mit Blick auf künftige Entwicklungsmöglichkeiten. Sie sollen ihren Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern zum Beispiel bestimmte Fortbildungsmaßnahmen (zur Beseitigung von Schwächen oder zur Qualifizierung für künftige Aufgaben auch außerhalb des eigenen Bereichs) empfehlen, und sie dafür freistellen. Durch gezielte Aufgaben- und Verantwortungsübertragung stärken sie Eigenverantwortung und Eigeninitiative ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Vorgesetzten tragen dafür Sorge, dass neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Referat in die ihnen übertragenen Aufgaben eingeführt werden. Während der Einarbeitungsphase stehen sie (oder ein/e damit betraute/r und erfahrene/r Referatsangehörige/r) ihnen beratend und unterstützend zur Seite. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die neu ins BMBF gekommen sind.
b) Die Vorgesetzten gehen mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter loyal, respekt- und vertrau- ensvoll um. Sie sind immer bereit, sich auch Problemen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzu- nehmen.
c) Die Vorgesetzten nehmen Rücksicht auf die besondere Situation ihrer Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter (insbesondere auf Teilzeitbeschäftigung oder Telearbeit).
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- Arbeitsklima
Alle Beschäftigten setzen sich für gegenseitige Anerkennung, Toleranz und Rücksichtnahme ein. Die Vorgesetzten fördern Kreativität und Identifikation mit dem BMBF und ihrem Arbeitsbereich und ach- ten auf eine faire Behandlung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vorgesetzte einerseits und Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter andererseits stellen einander ihre Kenntnisse und Informationen ohne Ein- schränkung zur Verfügung. Sie haben Verständnis für abweichende Ansichten und Arbeitsweisen, um Sachfragen gemeinsam zu lösen.
- Zusammenarbeit
Im BMBF stehen zunehmend komplexe Aufgabenstellungen im Mittelpunkt, die ohne übergreifende Zusammenarbeit nicht bewältigt werden können. Alle Beschäftigten respektieren daher auch die Auf- gaben und Ziele anderer Organisationseinheiten und unterstützen diese. Die für die Beziehungen zwi- schen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgestellten Leitlinien gelten entsprechend.