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Personalentwicklung
im Bundesministerium
für Bildung und Forschung
Stand: November 2014
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I. Die Entwicklung des Personals im Bundesministeri-‐ um für Bildung und Forschung
- Grundlagen und Ziele
Das Personalentwicklungskonzept dient dazu, einen Rahmen für die Perso-‐ nalentwicklung im Bundesministerium für Bildung und Forschung zu schaffen, soll Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf ihrem individuellen beruflichen Weg unterstützen, diesen als „Navigationssystem“ für ihre Entwicklung die-‐ nen und Führungskräften ein Leitfaden für die Personalentwicklung der Mit-‐ arbeiterinnen und Mitarbeiter sein.
Personalentwicklung verstehen wir als Zusammenschau aller systematisch gestalteten Prozesse, die es ermöglichen, das Leistungs-‐ und Lernpotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Ab-‐ stimmung mit den Interessen der Dienststelle weiterzuentwickeln.
Viele Elemente der Personalentwicklung sind im Bundesministerium für Bil-‐ dung und Forschung bereits vorhanden (zum Beispiel das Konzept zur Einfüh-‐ rung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungs-‐ und Kooperations-‐ leitlinien, Vorgesetztenrückmeldung, Leitfaden „Anerkennung motiviert“ und Kooperationsgespräch, vielfältige Fortbildungs-‐ und Qualifizierungsmaßnah-‐ men). Soweit diese noch nicht ausreichend gelebt werden, gilt es, sie mit Le-‐ ben zu füllen. Andere Elemente sind in Vorbereitung und sollen neu einge-‐ führt werden.
Die Herausforderungen an die Personalentwicklung ändern sich stetig. Ge-‐ sellschaftliche und organisatorische Entwicklungen wie beispielsweise der demographische Wandel sowie die Entwicklung der Aufgaben des Hauses und die Haushalts-‐ und Stellensituation spielen ebenso eine Rolle wie sich wandelnde Bedürfnisse und Lebensplanungen der Mitarbeiterinnen und Mit-‐ arbeiter. Daher soll das Konzept flexibel sein für eventuelle, an aktuellen An-‐ forderungen orientierte Entwicklungen.
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Die Personalentwicklung im Bundesministerium zielt darauf ab,
• die Leistungs-‐, Lern-‐ und Motivationspotenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Blick auf die individuellen Lebensplanungen zu erhalten und gezielt zu entwickeln; • die Voraussetzungen für ein motiviertes und engagiertes Arbeiten in ei-‐ nem wertschätzenden und offenen Arbeitsklima zu schaffen; • Anerkennung und Wertschätzung als Grundlage für den Umgang unterei-‐ nander zu fördern; • Zusammenarbeit, Kommunikation und Vernetzung zu fördern und die Identifikation mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung und seinen Aufgaben zu stärken, um diese gut und erfolgreich zu erfüllen; • einen Rahmen für die individuelle Entwicklung und ggf. Hinweise für or-‐ ganisatorische Veränderungen zu bieten; • Anforderungen an gute Führung zu definieren; • die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Privatleben zu ermöglichen; • die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten; • gleichberechtigte Entwicklungschancen und Perspektiven zu bieten; • Bedingungen zu schaffen, um die Aufgaben des Ministeriums bestmöglich zu erfüllen und gleichzeitig individuelle Entwicklungen zu ermöglichen.
- Jede und jeder ist gefragt
Personalentwicklung ist eine Querschnittaufgabe, deren Gestaltung und Rea-‐ lisierung in der gemeinsamen wie individuellen Verantwortung der Mitarbei-‐ terinnen und Mitarbeiter wie der Dienststelle liegen. Deshalb sind alle aufge-‐ fordert, sich mit ihren ganzen Fähigkeiten einzubringen.
Die Leitung des Ministeriums fördert eine Kultur, in der Personalentwicklung anforderungsgerecht, aktiv und verlässlich gelebt werden kann.
Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion -‐ für unmittelbare Vorgesetzte gilt dies in besonderem Maße. Sie sollen durch regelmäßigen Dialog und Rückkoppelung konkrete Hinweise für individuelle Entwicklungsmaßnahmen und-‐ perspektiven geben. Sie unterstützen die Eigeninitiative und das Enga-‐
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gement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, achten aktiv auf eine diskrimi-‐ nierungsfreie und chancengleiche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unterstützen diese in ihrem beruflichen Fortkommen und nehmen ihre Fürsorgepflicht wahr.
Die Beschäftigten nehmen ihre Entwicklung selbst aktiv in die Hand. Sie brin-‐ gen ihre individuellen Möglichkeiten aktiv ein, zeigen Eigeninitiative, Offen-‐ heit, Mut für Veränderungen und sind bereit, ihre Fähigkeiten und Kompe-‐ tenzen weiterzuentwickeln -‐ in Ausbildung, Fortbildung und jeder Verwen-‐ dung. Sie besprechen Fortbildungsbedarf und Entwicklungswünsche regel-‐ mäßig mit ihren Vorgesetzten im Rahmen von jährlichen Kooperationsge-‐ sprächen. Sie sind es auch, die Führungskräften eine Rückmeldung über de-‐ ren Führungsverhalten geben und Erfahrungen und Bedarfe in die Organisa-‐ tion zurückmelden.
Die Zentralabteilung hat die Aufgabe, die langfristigen Aspekte der Personal-‐ entwicklung mit dem Tagesgeschäft und dem kurzfristigen Personalwesen zu verbinden. Sie entwickelt und evaluiert Instrumente und sichert ihren Ein-‐ satz. Sie unterstützt die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unter anderem, indem sie regelmäßig mit ihnen über ihre Potenziale und Entwicklungsschritte spricht und die Führungskräfte bei der Umsetzung berät und aktiv begleitet.
Nach dem Selbstverständnis des Bundesministeriums für Bildung und For-‐ schung ist dies nur möglich, wo Gleichberechtigung gelebt wird und die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern sowie von behinderten und nichtbehinderten Menschen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sichergestellt sind.
Hausleitung, Abteilung Z, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte und die Vertrauensperson der schwerbehinderten Menschen arbeiten bei der Gestal-‐ tung, Weiterentwicklung und Umsetzung der Personalentwicklung eng zu-‐ sammen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in diese Aufgabe einbe-‐ zogen.
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II. Gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit im Bundesministerium für Bildung und Forschung
- Anerkennung und Wertschätzung
Anerkennung und Wertschätzung tragen wesentlich zur Motivation, Leis-‐ tungsbereitschaft und Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei.
Grundätze zu Anerkennung und Führungsverhalten sowie praktische Vor-‐ schläge enthalten der Leitfaden „Anerkennung motiviert“ und die Führungs-‐ und Kooperationsleitlinien.
- Führungs-‐ und Kooperationsleitlinien
Grundlage der Zusammenarbeit und eines gemeinsamen Führungsverständ-‐ nisses im Bundesministerium für Bildung und Forschung bilden die Führungs-‐ und Kooperationsleitlinien mit unter anderem folgenden wesentlichen Ele-‐ menten für gute Führung und Zusammenarbeit:
(cid:127) Anerkennung von Leistung als Motivation; (cid:127) rechtzeitiger und regelmäßiger Informationsaustausch; (cid:127) Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten; (cid:127) Mitarbeiterorientierung; (cid:127) Förderung eines wertschätzenden, toleranten Arbeitsklimas.
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- Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Privatleben werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern insbesondere nachfolgende Möglichkeiten angeboten:
(cid:127) flexible Arbeitszeiten und Teilzeit entsprechend der Dienstvereinba-‐ rung „Arbeitszeit“ sowie Möglichkeiten von Altersteilzeit; (cid:127) Telearbeit, Mobile Arbeit und besondere Arbeitszeitmodelle (z.B. „Sabbatical“); (cid:127) Betreuungsmöglichkeiten (Kitabelegplätze in Bonn und Berlin sowie Vermittlung von Kinderbetreuung und Pflege im Notfall); (cid:127) Jobsharing einschließlich Führung in Teilzeit.
Bei Planung und Umsetzung der oben genannten Maßnahmen sind die Inte-‐ ressen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie des Ministeriums zu be-‐ rücksichtigen.
- Gesundheitsmanagement
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen eines ganzheitlichen be-‐ trieblichen Gesundheitsmanagements. Ziel ist es, die Gesundheit der Mitar-‐ beiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten und zu stärken oder diese wieder-‐ herzustellen, unter anderem durch:
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(cid:127) aktiven Arbeits-‐ und Gesundheitsschutz; (cid:127) Maßnahmen zur Prävention (zum Beispiel Fitness-‐ und Entspannungs-‐ kurse, Suchtprävention); (cid:127) Information (jährliche Gesundheitstage, Vorträge rund um das Thema Gesundheit); (cid:127) Schulung von Führungskräften zum Thema „Gesund führen“; (cid:127) betriebliches Wiedereingliederungsmanagement (BEM); (cid:127) Ansprechpartner in allen Fragen zu beruflich oder persönlich schwieri-‐ gen Situationen bei den sozialen Diensten.
Im Steuerungskreis „Gesundheit“ stimmen sich Dienststelle, Interessenver-‐ tretung, die Gleichstellungsbeauftragte und die Vertrauensperson der schwerbehinderten Menschen zu den Maßnahmen in diesem Bereich ab.
Weitere Informationen sowie Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner in Bonn und Berlin enthält die Broschüre „Betriebliches Gesundheitsmanage-‐ ment im BMBF“.
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III. Handlungsfelder
Aus den Leitzielen ergeben sich insbesondere folgende Handlungsfelder der Personalentwicklung:
(cid:127) individuelle Förderung, Entwicklung und Perspektiven, (cid:127) Leistungsorientierung, (cid:127) Vernetzung und Wissenstransfer, (cid:127) Systematische Kommunikation und Rückmeldung.
Die Personalentwicklung schafft Perspektiven, indem sie zeigt, welche Rah-‐ menbedingungen und Entwicklungswege im Bundesministerium für Bildung und Forschung bestehen. Sie erlaubt Rückmeldung, wie sich die Einzelnen in ihren Kompetenzen entwickelt haben und was dies für die weitere Entwick-‐ lung bedeuten kann. Personalentwicklung verbindet Perspektiven mit Ent-‐ wicklung und Entwicklung mit Förderung. Dabei definiert sie Anforderungen, die sich aus Laufbahnen und Funktionen ergeben und ermöglicht gleichzeitig den Abgleich mit den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Leistung wird gefördert.
Sie strukturiert Fortbildung, indem sie zeigt, welche Grundlagen zu welchen Zeitpunkten erworben und/oder durch Vertiefung ausgebaut werden müssen und welche Schulungen möglich sind, um sich auf Zeiten in anderen Organi-‐ sationen, auf Verwendung im Ausland und auf spezialisierte Dienstposten im Ministeriums etc. vorzubereiten. Dies schließt die Schulungen zur Vorberei-‐ tung auf Führungspositionen mit ein.
Sie unterstützt Vernetzung, beschreibt die Bedingungen für Verwendungs-‐ wechsel, zeigt, wie Kolleginnen und Kollegen in Außenzeiten und in der Rück-‐ kehrphase begleitet werden.
Sie organisiert die Rückkopplung zu Erfahrungen im Arbeitsalltag, Führungs-‐ verhalten, Leistungseinschätzung, etc.
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Die Gleichberechtigung von Frauen und Männern sowie der positive Umgang mit der Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in allen Handlungs-‐ feldern selbstverständliche Grundlage.
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IV. Grundlagen für Personalauswahl und -‐einsatz
- Personalbedarfsplanung
Der Personalbedarf im Bundesministerium für Bildung und Forschung wird auf Basis von fortgeschriebenen Altersstrukturanalysen und im Rahmen der zur Verfügung stehenden (Plan-‐)Stellen und Haushaltsmittel vorausschauend geplant. Als Faktenbasis für eine demografiesensible Personalpolitik dienen unter anderem die alle vier Jahre fortzuschreibende Prognose zur demografi-‐ schen Entwicklung sowie der Gleichstellungsplan.
- Anforderungsprofile
Basis einer strategischen Personalentwicklung bilden funktionsbezogene An-‐ forderungsprofile, die aufzeigen, was gegenwärtig und zukünftig von Mitar-‐ beiterinnen und Mitarbeitern erwartet wird. Sie umfassen fachliche, metho-‐ dische, soziale und persönliche Kompetenzen. Sie unterstützen eine gezielte Personalauswahl und bilden die Grundlage für eine individuelle Personalent-‐ wicklung, zum Beispiel durch Fort-‐ und Weiterbildung. Zudem dienen sie als Basis für Bewertungskriterien der Beurteilung und der Führungsprognose.
Das Ministerium definiert in einem ersten Schritt in Anforderungsprofilen für Führungskräfte die Kompetenzen und Qualifikationen, über welche ange-‐ hende Führungskräfte verfügen müssen. Mittelfristig werden Standardanfor-‐ derungen für Bürosachbearbeiter/innen, Sachbearbeiter/innen und Referen-‐ ten/Referentinnen festgelegt.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen über vielfältige fachliche, me-‐ thodische, soziale sowie persönliche Kompetenzen. Einige bringen sie bei der Einstellung mit, andere kommen im Laufe des Berufs-‐ und Lebensweges da-‐ zu. Ausbildung, Hochschul-‐ bzw. Berufsabschluss, Berufserfahrung vor und im Laufe des BMBF-‐Berufsweges werden im Personalstammblatt, Informationen zu Fortbildungen im Fortbildungsstammblatt festgehalten. Kompetenzen
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werden zu verschiedenen Zeitpunkten des Berufsweges (zum Beispiel bei der Teilnahme an Assessmentcenter-‐Verfahren, im Rahmen von Beurteilungen sowie bei späteren Bewerbungen) überprüft.
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V. Individuelle Förderung und Entwicklung und Perspektiven
- Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
(mit Mentoring)
Um neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Start zu erleichtern und sie frühzeitig in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben umfassend wahrzuneh-‐ men und die Vernetzung und Identifikation mit dem Haus zu fördern, erfolgt eine systematische Einarbeitung am jeweiligen Arbeitsplatz, für welche die / der unmittelbare Vorgesetzte verantwortlich ist. Die Anleitung zu eigenstän-‐ digem Handeln und ein systematischer Wissenstransfer stehen dabei im Vor-‐ dergrund. Ein regelmäßiges Feedback der Vorgesetzten ist in der Einarbei-‐ tungsphase wichtig, um eine effiziente Einarbeitung und schnelle Orientie-‐ rung sicherzustellen und eventuellen Fortbildungsbedarf festzustellen.
Die Dienststelle organisiert zusätzlich zeitnah eine interne Einführungsfort-‐ bildung, in der insbesondere über die Aufgaben des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, seine Aufbau-‐ und Ablauforganisation, zentrale Per-‐ sonalentwicklungsinstrumente, Fortbildungsmaßnahmen, welche als Nach-‐ wuchskraft besucht werden sollen und das Mentoringprogramm informiert wird. Mentoring organisiert und strukturiert den Erfahrungsaustausch am Beginn eines beruflichen Werdegangs.
Für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen zudem die Angebote der Nachwuchsgruppe zur Verfügung, u.a. der Leitfaden „Das BMBF von A-‐Z“ so-‐ wie regelmäßige Treffen, um sich auszutauschen.
Die Nachwuchsgruppe organisiert mit Unterstützung der Dienststelle jährlich im Wechsel einen Bonn -‐ Berlin Austausch zur dienststellenübergreifenden Vernetzung oder eine Fahrt zu einem Reiseziel, welches der bildungs-‐ und/oder forschungspolitischen Weiterbildung dient.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit dauerhafter Zugehörigkeit haben die Möglichkeit, innerhalb der ersten drei Jahre, im Einzelfall auch zu einem
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sinnvollen späteren Zeitpunkt, eine Außenstation zu absolvieren. Das Perso-‐ nalreferat berät in diesen Fällen mit Blick auf Dauer, Einsatzort und An-‐ schlussverwendung.
Das Personalreferat führt spätestens nach Ablauf von sechs Monaten ein Per-‐ sonalgespräch mit der neuen Mitarbeiterin/ dem neuen Mitarbeiter durch. In besonderen Fällen und nach Abstimmung mit der neuen Mitarbeiterin / dem neuen Mitarbeiter erfolgt eine Rückkopplung der Ergebnisse mit der Refe-‐ ratsleitung.
Voraussetzungen im Einzelnen und weitergehende Informationen und Ange-‐ bote enthält das Einführungskonzept für neue Mitarbeiterinnen und Mitar-‐ beiter.
- Ausbildung
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung bildet derzeit für folgende Berufe selbst aus:
(cid:127) Verwaltungsfachangestellte (auch mit Doppelqualifikation); (cid:127) Fachinformatikerin / Fachinformatiker (FSI); (cid:127) Fachangestellte /r für Medien-‐ und Informationsdienste; (cid:127) Medientechnologe / Medientechnologin; (cid:127) Mediengestalterin / Mediengestalter für Digital-‐ und Printmedien.
Das Ausbildungsspektrum orientiert sich am jeweiligen Aufgabenportfolio des Ministeriums. Derzeit bildet das Ministerium über Bedarf aus. Ob und gegebenenfalls wie lange eine Weiterbeschäftigung nach der Ausbildung
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möglich ist, hängt von der Ausbildung, der Stellensituation, der Note der Ab-‐ schlussprüfung und der praktischen Leistungen während des Ausbildungszeit-‐ raums ab. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung bietet allen er-‐ folgreichen Auszubildenden eine befristete Anschlussbeschäftigung auf der Basis des mit den Interessenvertretungen vereinbarten aktuellen Übernah-‐ mekonzepts an. Das Ministerium strebt in Abhängigkeit entsprechender ver-‐ fügbarer Stellen an, dem leistungsstärksten Auszubildenden aus dem Ausbil-‐ dungsverbund ein weitergehendes Beschäftigungsverhältnis anzubieten. Die Ausbildung kann zur Betreuung eines Kindes bzw. eines pflegebedürftigen Angehörigen bei Geeignetheit der Bewerberin/des Bewerbers auch in Teilzeit erfolgen.
- Fortbildung
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert das Lebenslange Lernen. Fortbildung dient der Qualifikation, Motivation und Weiterentwick-‐ lung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sie ist ein Kernelement der Per-‐ sonalentwicklung.
Daher haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, insbesondere auch Füh-‐ rungskräfte, die Verpflichtung, sich regelmäßig fortzubilden. Dabei werden sie von ihren Vorgesetzten und der Dienststelle unterstützt und beraten.
Die Dienststelle legt in einem Fortbildungskonzept fest, welche Fortbildungen zu welchem Anlass und in welcher Berufsphase von wem verpflichtend be-‐ sucht werden sollen oder nach Bedarf wahrgenommen werden können, um sich für gegenwärtige oder künftige Aufgaben weiter zu qualifizieren und be-‐ schreibt, welche Arten von Fortbildungen angeboten werden (Grundlagen-‐ schulungen, Fach-‐ und Methodenkompetenzen, welche für alle Dienstposten
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einer Laufbahn notwendig sind; Spezialfortbildungen dienen dazu, Kompe-‐ tenzen zu erwerben, die für einzelne Dienstposten oder Aufgaben notwendig sind und werden auch als Vorbereitung auf Wechsel eingesetzt).
Näheres zu Führungskräftefortbildungen ergibt sich aus dem noch zu erstel-‐ lenden Fortbildungsleitfaden für Führungskräfte sowie aus der Regelungsab-‐ sprache zwischen Personalrat und Dienststelle vom 11.03.2011. Danach ist eine Beförderung/ Höhergruppierung nach A 16/ AT im Regelfall nur nach Teilnahme an Führungskräftelehrgängen möglich.
Der jeweilige individuelle Fortbildungsbedarf wird anhand der Anforderun-‐ gen der aktuellen und gegebenenfalls zukünftigen Aufgaben im Gespräch zwischen unmittelbarer Führungskraft sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbei-‐ tern und bei Bedarf zwischen Personalreferat und Mitarbeiterinnen und Mit-‐ arbeitern ermittelt.
a. Coaching Im Einzelfall ist für Führungskräfte auch ein Coaching möglich. Es dient der individuellen Fortbildung und bietet gleichzeitig die Möglichkeit, eigenes Führungsverhalten unter externer Beglei-‐ tung rückzukoppeln. Das Personalreferat berät hierbei.
b. Weiterqualifizierung/ Aufstiege Die Dienststelle bietet besonders motivierten und leistungs-‐ starken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Laufbahnen nach Möglichkeit bedarfsgerechte Angebote zur Weiterqualifi-‐ zierung für den Wechsel in eine höhere Laufbahn an (beispiels-‐ weise Verwaltungsfachwirt, Masterstudiengang HS Bund, als
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Ausnahme vom regulären Aufstieg im Einzelfall auch Verfahren nach § 27 BLV). Diese werden in der Hausmitteilung ausge-‐ schrieben.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche privat höherqualifi-‐ zierende Abschlüsse erwerben, können sich, soweit sie die Vo-‐ raussetzungen erfüllen, auf externe Stellenausschreibungen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung bewerben.
- Verwendungsbreite
Die Personalentwicklung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ist darauf angelegt, die Vielseitigkeit, Flexibilität und Mobilität der Mitarbei-‐ terinnen und Mitarbeiter zu fördern. Dies setzt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Veränderungsbereitschaft voraus. Sie sollen in geeigneten Ab-‐ ständen in verschiedenen, ihrer Eignung und Befähigung entsprechenden Or-‐ ganisationseinheiten eingesetzt werden. Ziel ist es insbesondere, vielseitige Fach-‐ und Methodenkompetenzen zu vermitteln, ein umfassendes Verständ-‐ nis für die Aufgaben des Bundesministeriums und die Arbeitsweise in unter-‐ schiedlichen Arbeitsbereichen aufzubauen, Erfahrungen zu sammeln und die kooperative Zusammenarbeit im Haus zu stärken.
a. Aufgaben-‐und Verwendungswechsel Für die Personalentwicklung ist es wichtig, dass Aufgaben, Ent-‐ scheidungsspielräume und Verantwortung schrittweise entlang von Eignung und Leistung erweitert werden. Ein Wechsel der Verwendung soll häufig genug stattfinden, damit Kompetenzen
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in verschiedenen Aufgabenbereichen aufgebaut werden kön-‐ nen. Gleichzeitig muss die Verweildauer in einer Aufgabe lange genug sein, um die fachliche Tiefe der Aufgabe erfassen zu können. In der Regel soll daher ein Wechsel in allen Laufbahn-‐ gruppen alle drei bis fünf Jahre erfolgen. Die Vorgesetzten sind aufgefordert, Verwendungswechsel zu ermöglichen und auch aktiv zu fördern. Im Einzelfall sind begründete Ausnahmen denkbar. Dienstliche Gründe können auch für eine längere Verweildauer sprechen. Im Zweifel gebührt der Funktionsstabi-‐ lität der Organisationseinheit Vorrang vor dem Erfordernis ei-‐ nes Verwendungswechsels. Dies darf jedoch nicht dazu führen, dass eine Person auf Dauer unabkömmlich ist. Verwendungs-‐ wechsel sollen zur Klarheit aller Beteiligten zügig erfolgen. So-‐ weit sich abgebende und aufnehmende Arbeitseinheit nicht ei-‐ nigen können, erfolgt der Wechsel vier Wochen nach der Per-‐ sonalratsbeteiligung.
Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit besonderer Fachqua-‐ lifikation, zum Beispiel IT-‐ Spezialistinnen und -‐Spezialisten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bibliotheks-‐ Fachausbildungen gilt der Grundsatz des Verwendungswechsels nur eingeschränkt.
Eine Beförderung in das jeweilige Endamt einer Laufbahn bzw. eine entsprechende Höhergruppierung ist im Regelfall nur nach mindestens zwei verschiedenen Verwendungen in der jeweili-‐ gen Laufbahngruppe im Ministerium möglich. Bei „Quereinstei-‐ gern“ ist der bisherige berufliche Werdegang entsprechend zu berücksichtigen.
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b. Verwendung außerhalb des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im In-‐ und Ausland Für Außenverwendungen, welche im dienstlichen Interesse lie-‐ gen, z.B. bei Wissenschafts-‐ oder Forschungsorganisationen und Stiftungen, kann eine Beurlaubung erfolgen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des gehobenen und höheren Dienstes haben zudem die Möglichkeit eines Einsatzes im euro-‐ päischen und außereuropäischen Ausland. Viele Entscheidun-‐ gen mit direkter Auswirkung für die Aufgabenwahrnehmung des Bundesministeriums werden in immer stärkerem Maße in internationalen Organisationen und Einrichtungen – im Aus-‐ land, besonders auf Ebene der Europäischen Union – vorberei-‐ tet und getroffen. Zudem bringt sich das Bundesministerium vermehrt in internationale Kooperationen ein. Die Dienststelle bietet daher verschiedene Möglichkeiten eines Auslandsauf-‐ enthaltes an: zum Beispiel im Rahmen einer Außenstation für drei bis sechs Monate bei der Europäischen Union oder supra-‐ nationalen Einrichtungen, als Teilnehmer/in eines internationa-‐ len Kurzzeitprogramms, des Bellevue-‐Programms oder des Deutsch-‐Französischen „MEGA-‐Studiengangs“, als Wissen-‐ schaftsreferent/-‐referentin an deutschen Auslandsvertretungen oder als Nationale Sachverständige (END) bei der Europäischen Kommission. Auslandsstellen und Stipendien bzw. Programme werden regelmäßig ausgeschrieben, das Personalreferat bietet regelmäßige Informationsveranstaltungen an und berät hierzu.
Das Ministerium strebt den Aufbau eines „Personalpools Inter-‐ nationales“ an, um die Effizienz bei der Besetzung für das Mi-‐ nisterium relevanter Auslandsposten zu steigern. Mitarbeite-‐ rinnen und Mitarbeiter, die zu einer Auslandsverwendung be-‐
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reit und auch grundsätzlich geeignet sind, müssen hierfür früh-‐ zeitig identifiziert und für eine Auslandsverwendung ausrei-‐ chend qualifiziert werden. Im Rahmen des Fortbildungskonzep-‐ tes wird der Aufbau von Kompetenzen für internationale Ver-‐ wendungen berücksichtigt.
Durch einen Auslandsaufenthalt lernen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich in einem interkulturellen Kontext kompe-‐ tent zu verhalten. Sie reflektieren dabei Ihren eigenen kulturel-‐ len Hintergrund und bauen wichtige fachliche und soziale Kom-‐ petenzen aus. Gleichzeitig entsteht ein europäisches und inter-‐ nationales Netzwerk, welches das Ministerium für die Reprä-‐ sentation und Weiterentwicklung seiner Themen nutzen kann.
Während der Außenverwendung hält das Personalreferat sowie das zuständige Fachreferat regelmäßig Kontakt mit den Mitar-‐ beiterinnen und Mitarbeitern. Von zentraler Bedeutung ist die frühzeitige Vorbereitung der Rückkehr der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Ministerium. Bei der Reintegration sol-‐ len insbesondere die im Ausland erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt werden.
Die Maßnahmen werden in einem von den Abteilungen Z und 2 zu entwickelnden „Maßnahmenkatalog Internationale Außen-‐ verwendung“ konkretisiert.
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c. Übernahme von Koordinierungsaufgaben Beschäftigte des mittleren und gehobenen Dienstes, welche ei-‐ ne größere Verantwortung tragen möchten, haben die Mög-‐ lichkeit, Koordinierungs-‐ beziehungsweise Leitungsaufgaben wahrzunehmen. Beispiele hierfür sind für den mittleren Dienst die Büroteamleitung und die Leitung der Registratur bzw. wei-‐ tere herausgehobene Aufgaben insbesondere im Inneren Dienst.
- Wahrnehmung von Führungsaufgaben
Die Wahrnehmung von Führungsaufgaben erfordert besondere Fähigkeiten und Kompetenzen, unter anderem Führungskompetenz. Führungsqualität be-‐ inhaltet insbesondere auch die Fähigkeit zu motivieren, Leistungen abzufor-‐ dern und Arbeitsergebnisse angemessen zu kontrollieren sowie die Organisa-‐ tionseinheit effizient zu organisieren. Kommunikative und integrative Fähig-‐ keiten, soziale und strategische Kompetenzen müssen hierfür gleichermaßen entwickelt sein.
Führungskräfte müssen von ihrem beruflichen Werdegang und ihrer Persön-‐ lichkeit die größtmögliche Gewähr dafür bieten, dass die derzeitigen und zu-‐ künftigen Aufgaben des öffentlichen Dienstes gemeistert werden. Sie müssen in der Lage sein, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, und durch strategische Zielvorgaben selbst im Rahmen ihrer Leistungsspanne Im-‐ pulse für Veränderungen setzen.
Voraussetzungen und Kompetenzen, über die alle angehenden Führungskräf-‐ te im Bundesministerium für Bildung und Forschung verfügen müssen, wer-‐ den im Anforderungsprofil für Führungskräfte festgelegt. Die Übernahme von
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Führungspositionen wird unter anderem durch Fortbildung, Verwendungs-‐ wechsel, und Aufgabenerweiterung langfristig vorbereitet. Die Auswahl von Führungskräften erfolgt in einheitlichen transparenten Verfahren, die Über-‐ tragung einer Führungsposition durch Leitungsentscheidung. Grundlagen der Auswahl bilden die aktuellen Beurteilungen, die Führungsprognosen und er-‐ gänzende strukturierte Auswahlverfahren. Eine systematischere Überprüfung der Eignung wird der Übertragung von Führungsfunktionen auf Lebenszeit vorgeschaltet.
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VI. Leistungsorientierung
- Personalauswahl
Die Personalgewinnung (Einstellung) erfolgt für unbefristet beschäftigte Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter sowie Referentinnen und Referen-‐ ten auf der Grundlage von externen Stellenausschreibungen mit Anforde-‐ rungsprofil. Im einfachen und mittleren Dienst gewinnt das Bundesministeri-‐ um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Regel durch Übernahme von Auszubildenden und über Ausschreibungen. Im Einzelfall sind zu begründen-‐ de Ausnahmen denkbar.
Unterhalb der Abteilungsleitungsebene zu besetzende Positionen werden im Haus ausgeschrieben. Auch hier sind im Einzelfall zu begründende Ausnah-‐ men denkbar. Stellenausschreibungen dienen nicht nur der Vorbereitung von Personalauswahlentscheidungen, sondern auch der Information der Beschäf-‐ tigten über Aufstiegs-‐ und Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Personalauswahl erfolgt in objektiv nachvollziehbaren und transparenten Verfahren. Entscheidungsrelevant sind das Anforderungsprofil, Erkenntnisse aus vorliegenden aktuellen Beurteilungen, Zeugnissen oder anderen Leis-‐ tungsbewertungen sowie ein strukturiertes Personalauswahlverfahren.
Für den gehobenen und höheren Dienst werden Eignung und Befähigung entsprechend den Anforderungsprofilen in einem Assessmentcenter-‐ Verfahren überprüft. Kernkompetenzen, insbesondere Sozial-‐, Kommunikati-‐ ons-‐ und Methodenkompetenz, Organisations-‐ und Zeitmanagement, sind entscheidungsrelevant. Auf eine breite Verwendungsmöglichkeit wird in der Regel geachtet.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit befristeten Verträgen und Personal-‐ aushilfen des gehobenen und höheren Dienstes haben die Möglichkeit, an den Assessmentverfahren für Dauereinstellungen teilzunehmen.
Wenn Stellen im mittleren Dienst zu besetzen sind, ist eine Übernahme von ehemaligen Auszubildenden des Ministeriums unter Einbeziehung der Krite-‐
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rien Eignung, Befähigung und Leistung vorrangig vor Neueinstellungen zu prüfen.
Die Interessenvertretungen und die Gleichstellungsbeauftragte nehmen an den Auswahlverfahren teil. Die Verfahren werden kontinuierlich begleitend überprüft und bei Bedarf weiterentwickelt.
- Leistungsorientierte Bezahlung/ Besoldung
Tarifbeschäftigte und Beamte können aufgrund individueller Leistung nach den jeweils für die Beschäftigtengruppen geltenden Vorschriften eine variab-‐ le und leistungsabhängige Bezahlung erhalten.
- Beförderung/ Höhergruppierung
Beförderungen und die Übertragung höherwertiger Tätigkeiten verbunden mit einer Eingruppierung in eine höhere Entgeltgruppe (Höhergruppierung) setzen eine entsprechende Eignung, Befähigung und fachliche Leistung vo-‐ raus. Vorrangige leistungsbezogene Grundlage ist die aktuelle dienstliche Be-‐ urteilung.
Die Beförderungs-‐ und Höhergruppierungsplanung richtet sich nach der zwi-‐ schen Dienststelle und Personalrat auf der Grundlage der Dienstvereinbarung Beurteilung vom 30.10.2010 vereinbarten Regelungsabsprache vom 11.03.2011.
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- Leistungsbewertung/ Beurteilung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Bundesministeriums für Bildung und Forschung werden auf der Grundlage der jeweils gültigen Fassung der Dienstvereinbarung über die Beurteilung der Beamtinnen/ Beamten und Ta-‐ rifbeschäftigten im Regelfall alle zwei Jahre zu einem festen Stichtag beur-‐ teilt. Dienstliche Beurteilungen haben zum Ziel, ein aussagekräftiges, objekti-‐ ves und vergleichbares Bild der Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung zu gewinnen.
Als Ergänzung zur Beurteilung wird anlässlich der Bewerbung auf eine Refe-‐ ratsleitung für Referentinnen und Referenten eine Führungsprognose einge-‐ holt. Diese trifft Aussagen dazu, ob die Bewerberinnen und Bewerber geeig-‐ net sind, die Personalführungsaufgabe gegenüber Mitarbeiterinnen und Mit-‐ arbeitern zu übernehmen.
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VII. Vernetzung und Wissenstransfer
- Interne Netzwerke
Interne Netzwerke sind förderlich für die Zusammenarbeit und die Identifizie-‐ rung mit dem Haus. Die Dienststelle unterstützt die von den Nachwuchskräf-‐ ten eigeninitiativ gegründete Nachwuchsgruppe. Netzwerke von Führungs-‐ kräften sollen unter anderem durch das Angebot der Teilnahme an Füh-‐ rungskräfteworkshops gefördert werden. Führungskräfteworkshops ermögli-‐ chen einen referats-‐ und abteilungsübergreifenden, moderierten Praxisaus-‐ tausch und Anregungen zu aktuellen Führungsthemen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ruhestand steht das Netzwerk der Ru-‐ heständler/innen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung zur Ver-‐ fügung. Die Dienststelle ist offen für weitere Vernetzungsaktivitäten im Mi-‐ nisterium. Beispiele wären ein Austausch von „Rückkehrer/innen“ oder Netzwerke für den mittleren und gehobenen Dienst.
- Ausbildungsnetzwerke
Mitarbeit in der Ausbildung von jungen Menschen ist unverzichtbar für den Transfer von Wissen und Fähigkeiten. Durch die Arbeit im Prüfungsausschuss, Lehrveranstaltungen der HS Bund etc. ergeben sich zudem spezielle Möglich-‐ keiten der Personalgewinnung. Das Ministerium strebt deshalb an, eigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch im Rahmen ihrer Dienstaufgaben ver-‐ stärkt in die Ausbildung, Prüfung etc. einzubinden und Nachteile für die sich in der Ausbildung engagierenden Kolleginnen und Kollegen zu vermeiden.
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- Beschäftigte in Außenzeiten und Rückkehrende
Um die Anbindung an das Ministerium für Beschäftigte in Außenzeiten zu er-‐ höhen, sollen Beschäftigte in Außenzeiten während eines Aufenthaltes im Heimatland mindestens einmal jährlich Gespräche im Ministerium zu ihrer künftigen Personalentwicklung sowie Fachgespräche mit Vertreterinnen/ Vertretern der relevanten Fachabteilung(en) führen.
Rückkehrerinnen und Rückkehrer können ein gemeinsames Netzwerk grün-‐ den, welches auch Erfahrungen weitergibt an für eine Auslandsverwendung designiertes Personal.
- Wissenstransfer
Informationen und Wissen sind für das Bundesministerium für Bildung und Forschung als Schlüsselinstitution für die Bereiche Bildung, Wissenschaft und Forschung elementare Erfolgsfaktoren. Das Wissensmanagement im Bun-‐ desministerium dient dazu, im Haus verankertes Wissen für den Einzelnen sowie referats-‐ und abteilungsübergreifend leichter verfügbar und nutzbar zu machen.
Bei Personalwechseln wird ein verbesserter Wissenstransfer zwischen den Beteiligten angestrebt. Zur Erleichterung der Einarbeitung in einem neuen Aufgabengebiet sowie zur Sicherung des Erfahrungswissens der bisherigen Stelleninhaberin bzw. des bisherigen Stelleninhabers wird ein Leitfaden für Personalwechsel erstellt.
In einem Konzept für Wissensmanagement werden weitere Maßnahmen zur Optimierung des Umgangs mit der Ressource Wissen im Bundesministerium festgelegt.
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VIII. Systematische Kommunikation und Rückmeldung
- Kooperationsgespräch
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen mit ihrer unmittelbaren Füh-‐ rungskraft jährliche Kooperationsgespräche. Die Kooperationsgespräche die-‐ nen insbesondere der Verbesserung bzw. Optimierung der Zusammenarbeit in der Arbeitseinheit, einer regelmäßigen Rückkoppelung über Leistungser-‐ wartungen des bzw. der Vorgesetzten außerhalb von Beurteilungsgesprä-‐ chen, der Einschätzung der eigenen Arbeit und der Absprache von Fortbil-‐ dungs-‐ und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie bieten auch Gelegenheit, der Führungskraft ein Feedback über ihr Führungsverhalten zu geben.
Nach dem Gespräch erfolgt eine Meldung hierzu von den Führungskräften an die nächsthöhere Führungskraft und das Personalreferat. Eventueller Fortbil-‐ dungsbedarf wird dabei an das Personalreferat gemeldet. Kooperationsge-‐ spräche fließen in die Beurteilung von Führungskräften mit ein.
Näheres hierzu, unter anderem Vorschläge zur Vorbereitung des Gesprächs, enthält der Personalentwicklung -‐ Baustein „Kooperationsgespräch“.
- Vorgesetztenrückmeldung
Die Vorgesetztenrückmeldung dient der Rückmeldung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das Führungsverhalten ihrer unmittelbaren Vorgesetz-‐ ten und der Verbesserung der Zusammenarbeit in den Arbeitseinheiten. Sie wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Wesentliche Basis für die Kri-‐ terien der Rückmeldung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihre Vorge-‐ setzten sind die Führungs-‐ und Kooperationsleitlinien des Bundesministeri-‐ ums für Bildung und Forschung.
Für die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team kann im Bedarfsfall eine Teamentwicklungsmaßnahme ermöglicht werden.
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- Perspektivgespräche
Das Personalreferat bietet allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alle drei Jahre beziehungsweise zu besonderen Zeitpunkten für die weitere Karriere-‐ planung (zum Beispiel Rückkehr aus einer Außenverwendung/ Elternzeit/ Wechsel des Aufgabenbereichs) Gespräche an über die bisherige eigene Ent-‐ wicklung, Entwicklungswünsche und mögliche Perspektiven. Ziel der Gesprä-‐ che ist es, die bisherige Entwicklung zu besprechen, mögliche Wege aufzuzei-‐ gen und die nächsten Schritte eines Einsatzes sowie gegebenenfalls Entwick-‐ lungsmaßnahmen zu vereinbaren. Besprochen werden auch die Möglichkei-‐ ten, die geboten werden, um Familie und Beruf in unterschiedlichen Lebens-‐ phasen miteinander zu vereinbaren.
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IX. Ausblick und Evaluation
Die hier genannten Module und Maßnahmen sind zum Teil bereits einge-‐ führt, weitere werden kurz-‐ und mittelfristig erarbeitet und eingeführt. Alle Elemente werden in regelmäßigem Turnus evaluiert, die Umsetzung kontrol-‐ liert und gegebenenfalls weiterentwickelt.
Die Herausforderung für alle Akteure der Personalentwicklung besteht darin, die Vorstellungen in der täglichen Arbeit konsequent umzusetzen und wei-‐ terzudenken, sie so mit Leben zu füllen und damit Teil der Kultur des Bun-‐ desministeriums für Bildung und Forschung werden zu lassen.
Die Personalentwicklung wird organisatorisch in einer eigenen Arbeitseinheit in der Abteilung Z verankert. Zudem wird ein „Arbeitskreis Personalentwick-‐ lung“ eingerichtet, in dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Laufbahn-‐ gruppen vertreten sein sollen.
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