9.1 Leistungsbeschreibung.pdf

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Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt

Leistungsbeschreibung

Potenzialanalyse im Rahmen des

Personalentwicklungsprogramms PEKA

für das Bundesministerium für Forschung,

Technologie und Raumfahrt

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1 Gegenstand und Ziel des Personalentwicklungsprogramms PEKA ................................ 1 2 Inhaltlich-konzeptionelle Rahmenbedingungen .............................................................. 3 2.1 Anforderungs- und kompetenzbasiertes Verfahren.................................................. 3 2.2 Einzel-Assessment und Methodenvielfalt ................................................................ 3 3 Aufgaben des Auftragnehmers ....................................................................................... 4 3.1 Konzeption (Einheitsleistung E1) ............................................................................. 4 3.2 Vorbereitung, Durchführung, Dokumentation einer Potenzialanalyse (Einheitsleistung E2) .......................................................................................................... 5 3.2.1 Vorbereitung .................................................................................................... 6 3.2.2 Durchführung ................................................................................................... 7 3.2.3 Dokumentation (im Nachgang) ........................................................................12 3.3 Evaluation (Einheitsleistungen E3 bis E7) ..............................................................13 3.3.1 Regelmäßige Evaluation (Einheitsleistung E3) ................................................13 3.3.2 Einmalige übergreifende Abschlussevaluation (Einheitsleitungen E4 bis E7) ..14 3.4 Überarbeitungsgespräch zur Umgestaltung des Konzeptes (Einheitsleistung E8) ..16 3.5 Erarbeitung neuer Fallszenarien für Gesprächssimulation/Rollenspiel (Einheitsleistung E9) .........................................................................................................16 4 Allgemeine Rahmenbedingungen ..................................................................................17 4.1 Arbeitssprache .......................................................................................................17 4.2 Einzusetzendes Personal .......................................................................................17 4.3 Nutzungsrechte ......................................................................................................18 4.4 Kommunikation mit dem AG ...................................................................................18 4.5 Dateiformat ............................................................................................................18 4.6 Nachhaltigkeit .........................................................................................................19 4.6.1 Papier & Printprodukte ....................................................................................19 4.6.2 Durchführung von Besprechungen und Dienstreisen.......................................19 4.6.3 Soziale Nachhaltigkeit .....................................................................................20 4.7 Sponsoring und Korruptionsprävention...................................................................20 4.8 Abrufübersicht ........................................................................................................20 4.9 Unterstützung bei Anfragen ....................................................................................21 4.10 Datenschutz und Vertraulichkeit .............................................................................21 4.11 Dienstsitz des AG ...................................................................................................21 5 Anlagen .........................................................................................................................22

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1 Gegenstand und Ziel des Personalentwicklungsprogramms PEKA

Das Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR, Auftraggeber /

AG) mit seinen Dienstsitzen in Bonn und Berlin ist in einem kontinuierlichen

Verbesserungsprozess dabei, sein Personalmanagement bzw. seine Personalentwicklung

(PE) den aktuellen Gegebenheiten und Standards anzupassen. Oberstes Ziel ist es dabei,

unter Beachtung der für den öffentlichen Dienst bestehenden Rahmenbedingungen, die

bestmöglichen Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass qualifiziertes Personal gewonnen

und vorhandenes Personal gehalten und gezielt weiterentwickelt werden kann. Den

Führungskräften kommt dabei in der heutigen Arbeitswelt, die von hohen Anforderungen und

unterschiedlichen anspruchsvollen Spannungsfeldern geprägt ist, eine besondere Bedeutung

zu. Die Führungskräfte des BMFTR sahen sich zuletzt neben den grundsätzlichen

Herausforderungen zusätzlich mit einem umfassenden Veränderungsprozess konfrontiert:

Während die komplette Abteilung Bildung in das Bundesministerium für Bildung, Familie,

Senioren, Frauen und Jugend (BMBFSFJ) wechselte und somit zahlreiche Mitarbeitende das

BMFTR verließen, nahmen eine Reihe neuer Mitarbeitender aus anderen Ressorts dauerhaft

ihre Tätigkeit im BMFTR auf. Es entstanden neue Referate und neue Abteilungszuschnitte.

Dabei ging die Umstrukturierung weit über das übliche Maß hinaus, so dass der Bedarf an

Austausch, Vernetzung und Qualifizierung - aufgrund der hohen Anzahl neuer Führungskräfte

• nach wie vor sehr hoch ist. Bereits in den „Eckpunkten zur Personalentwicklung des BMFTR“ (Anlage 1) ist festgehalten, dass die Wahrnehmung von Führungsaufgaben besondere Fähigkeiten und Kompetenzen

erfordert. Kommunikative und integrative Fähigkeiten, soziale und strategische Kompetenzen

müssen hierfür gleichermaßen entwickelt sein. Das Auswahlverfahren des BMFTR für

Referatsleitungen ist darauf ausgelegt, das Führungsprofil des BMFTR vor dem Hintergrund

der Herausforderungen einer dynamischen Arbeitswelt zu schärfen. Gerade in Zeiten des

Wandels braucht es Führungskräfte, die Orientierung geben, innovative Lösungen fördern und

ein starkes Team leiten können. Das Verfahren baut auf den Führungs- und

Kooperationsleitlinien (Anlage 2), die die Grundlage bilden für die Zusammenarbeit und für ein gemeinsames Führungsverständnis, sowie den „Anforderungsdimensionen Referatsleitungen

• Führungskompetenzen im BMFTR“ (Anlage 3) auf. Beide sind sämtlichen Personalmaßnahmen für Führungskräfte und damit auch dem Personalentwicklungsprogramm PEKA (PotenzialEntwicklung – KompetenzAusbau) sowie der Kompetenz-Übungen-Matrix zugrunde zu legen. Da zurzeit an einem

ressortübergreifenden Anforderungs- und Kompetenzprofil gearbeitet wird, ist gleichzeitig

nicht auszuschließen, dass es innerhalb der Laufzeit der Rahmenvereinbarung zu

Anpassungen bzw. Änderungen an den zugrundeliegenden Kompetenzen und daraus

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resultierend an der Kompetenz-Übungen-Matrix kommt. Der Auftragnehmer (AN) sollte eine

solche ggf. erforderliche Anpassung berücksichtigen.

Auf der Grundlage der beschriebenen Vorgaben wurden in den Jahren 2021, 2022, 2024 und

2025 vier Durchläufe des Personalentwicklungsprogramms PEKA durchgeführt. Weitere

Durchläufe sind nun in den Jahren 2027-2030 über die Vergabe einer Rahmenvereinbarung

geplant. Bei dem Programm handelt es sich um ein fakultatives Angebot, das von den

Führungskräften auf Referatsleitungsebene des BMFTR gut angenommen wird. Pro Durchlauf ist (je nach Interessentenlage) mit 10 – 25 Personen zu rechnen. Ein Durchlauf findet höchstens einmal pro Jahr statt. Inhaltlich liegt der Fokus dabei auf der Weiterentwicklung der

(Führungs-)Persönlichkeit, der Reflexionsfähigkeit und der Entwicklung überfachlicher

Kompetenzen sowie einem Abgleich des jeweiligen Selbst- und Fremdbildes. Ein weiterer

Aspekt ist, dass die teilnehmenden Referatsleitungen durch die Teilnahme an dem Programm

bestmöglich auf die nächste Funktionsebene der Unterabteilungsleitung (UAL) vorbereitet

werden. Es wird also auch von einigen Teilnehmenden als Trainingsmaßnahme für den

nächsten Karriereschritt verstanden.

Auch wenn die Teilnahme am Programm PEKA freiwillig ist, beinhaltet PEKA für die

Teilnehmenden einen verbindlichen Aufbau der drei nachfolgenden Bausteine:

1. Potenzialanalyse,

2. Individuelles Coaching, das sich an den Entwicklungsfeldern, die die Potenzialanalyse

aufgezeigt hat, orientiert bzw. dort ansetzt,

3. Flankierende Workshopreihe zu relevanten Führungsthemen.

Nachfolgend geht es ausschließlich um die Auftragsvergabe im Wege einer

Rahmenvereinbarung für Baustein 1, die Potenzialanalyse. Die beiden weiteren

Bausteine sind nicht Gegenstand dieser Ausschreibung bzw. dieses

Vergabeverfahrens.

Die Potenzialanalyse soll folgende Ziele im Fokus haben:

 Den Teilnehmenden wird ein Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild sowie

das Erkennen von Stärken und Entwicklungsfeldern ermöglicht.

 Selbstreflexion wird angeregt.

 Persönlichkeit und überfachliche Kompetenzen werden weiterentwickelt.

 Insbesondere Frauen werden auf einen nächsten Karriereschritt vorbereitet.

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2 Inhaltlich-konzeptionelle Rahmenbedingungen

2.1 Anforderungs- und kompetenzbasiertes Verfahren

Mit Baustein 1 (Potenzialanalyse) soll das Potenzial der Teilnehmenden im Hinblick auf die

nächsthöhere Führungsebene sowie die mit dieser Funktion verbundenen Anforderungen und

überfachlichen Kompetenzen erhoben werden. Als Grundlage für die Beobachtung und Bewertung dienen die „Anforderungsdimensionen Referatsleitungen - Führungskompetenzen im BMFTR“. Gleichzeitig sind aber Rolle, Funktion und Aufgaben der Unterabteilungsleitung in das Verfahren einzubinden (bspw. über das Fallszenario bei der Verhaltenssimulation oder

über das Interview). Welche Kompetenzen in welcher Übung im Rahmen der Potenzialanalyse

durch den AN zu beobachten und zu bewerten ist, ergibt sich aus der Kompetenz-Übungen-

Matrix (s. S. 8), die durch den AG zur Verfügung gestellt wird. Anpassungen oder Änderungen

daran im Laufe der Rahmenvereinbarung sind möglich.

2.2 Einzel-Assessment und Methodenvielfalt

Die gesamte Personalentwicklungsmaßnahme soll Angebotscharakter haben, also freiwillig

sein. Das Ergebnis der Potenzialanalyse soll der Dienststelle nicht offengelegt werden, sondern nur den Teilnehmenden gegenüber mitgeteilt werden. Es wird im Anschluss – nach Abschluss der Potenzialanalyse und Start des zweiten Bausteins des Programms, des

Coachings - ausschließlich zwischen den einzelnen Teilnehmenden und den Coaches

thematisiert. Aus diesen Gründen kommt als Verfahren für die Potenzialanalysen nur ein

Einzel-Assessment in Betracht.

Bei der Potenzialerfassung sollen verschiedene Methoden miteinander kombiniert werden

(u.a. psychometrische Testverfahren, Selbsteinschätzung, verhaltensorientierte Übungen,

Interview). Die Übungen müssen geeignet sein, die entsprechenden „Anforderungsdimensionen Referatsleitungen - Führungskompetenzen im BMFTR“ beobachten und bewerten zu können. Gleichzeitig sollen sie sich in die Kultur und Arbeitsweise

des BMFTR einfügen, d.h. sie müssen realistisch sein und die Arbeitspraxis des BMFTR,

insbesondere die Aufgaben einer Unterabteilungsleitung, widerspiegeln.

Das Verfahren muss transparent, verständlich und in der persönlichen Interaktion zwischen

den beobachtenden Personen und der teilnehmenden Person in einem vertretbaren Zeitraum

durchführbar sein (pro Person ca. 5 Zeitstunden - exklusive der vorab online durchzuführenden psychometrischen Testverfahren, der Vorbereitung der Selbstpräsentation oder des „Twenty Statements Test (TST)“ und der Vorbereitung der Fallstudie „Rückschau auf ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Herausforderung“). Das Ergebnis soll dokumentiert werden. Weitere Einzelheiten werden nachfolgend beschrieben.

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3 Aufgaben des Auftragnehmers

3.1 Konzeption (Einheitsleistung E1)

Die Konzeption der Potenzialanalyse ist eine Einheitsleistung. Einheitsleistungen werden in

der Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1 S. 2 RV).

Der Abruf dieser Einheitsleistung erfolgt unmittelbar nach erfolgter Zuschlagserteilung. Die

Mindest- und Höchstabnahmemenge der Einheitsleistung E1 für die Laufzeit der

Rahmenvereinbarung beträgt 1 Stück.

Nach Zuschlagserteilung werden in einem digitalen Auftaktgespräch zwischen AG und AN (ca.

1-2 Zeitstunden, im Februar 2027) die Inhalte des auszuarbeitenden Konzepts und die vom

AG gewünschten Schwerpunkte und Zielsetzungen, auch anhand der im Angebot

eingereichten Vorschläge des AN, näher besprochen.

Das Konzept soll mindestens folgende Inhalte umfassen:

 Ablauf der Potenzialanalyse (Ablaufplan)

 Vorbereitung der Potenzialanalyse: sämtliche Dokumente, die damit im

Zusammenhang stehen, u.a. Textentwürfe für die Kommunikation per Mail mit den

Teilnehmenden.

 Durchführung der Potenzialanalyse: sämtliche Dokumente, die damit im

Zusammenhang stehen, u.a.

• Instruktion für die Teilnehmenden für die Durchführung der psychometrischen

Testverfahren (1) sowie sämtliche Fragen und Antwortmöglichkeiten (2) und

Zurverfügungstellung von drei zeitlich begrenzten Testzugängen (3) für das

Referat Z13, damit der AG die technische Machbarkeit testen und die Inhalte

der psychometrischen Testverfahren prüfen kann.

• Beobachtungs- und Bewertungsbögen, jeweils einen pro Übung auf der Basis

der Kompetenz-Übungen-Matrix.

• Instruktion für die Teilnehmenden zur Erarbeitung und zum Vortragen der

Selbstpräsentation.

• Instruktion für die Teilnehmenden zur Bearbeitung des „Twenty Statements Tests (TST)“.
• Instruktion für die Teilnehmenden zur Erarbeitung der Fallstudie „Rückschau auf ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Herausforderung“.
• Instruktion für die Teilnehmenden und den/die betreffende/n Rollenspieler/in für

die Gesprächssimulation/das Rollenspiel.

• Interviewleitfaden sowie mögliche weitere Frageoptionen zu allen inhaltlichen

Bereichen des anforderungsorientierten / biografischen Leitfaden-interviews.

• Beschreibung des Durchführungsprozesses/Ablaufes für das mündliche

Feedback-Gespräch.

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 Dokumentation der Potenzialanalyse (Muster des schriftlichen Entwicklungsberichts)

 Evaluation der Potenzialanalyse: sämtliche Dokumente oder Tools, die damit im Zusammenhang stehen, u.a.

• Umsetzung der vom AG übermittelten Evaluationsfragen an die Teilnehmenden

für die regelmäßige Evaluation durch den AN in ein digitales und webbasiertes

Tool sowie Übermittlung des entsprechenden Links.

• Erarbeitung der Einschätzungsbögen für die Beobachtenden der

Potenzialanalyse zu den vier Themenbereichen: 1. Organisatorisches/Zeitplan

2. Methoden/Elemente 3. Feedback-Gespräche mit den Teilnehmenden 4.

schriftlicher Entwicklungsbericht. Es gibt keine festgelegten Formulierungen für

die Fragen.

• Einmalige Abschlussevaluation: Erarbeitung einer Vorgehensweise zur

Einschätzung der Zweckmäßigkeit und Zielerreichung der Maßnahme.

Im Anschluss an das digitale Auftaktgespräch erarbeitet der AN das Konzept und übersendet

es spätestens zwei Wochen vor dem nächsten Termin (Konzeptgespräch) per Mail an den AG.

In diesem digitalen Konzeptgespräch (ca. 1- 2 Zeitstunden, im März 2027) stellt der AN das

Konzept vor. Gleichzeitig hat der AG die Möglichkeit, konzeptionelle oder redaktionelle

Änderungswünsche zu äußern. Diese arbeitet der AN im Anschluss in das Konzept ein und

übersendet dieses in überarbeiteter Form spätestens zwei Wochen nach dem digitalen

Konzeptgespräch per Mail an den AG. Die finale Abstimmung des Konzepts erfolgt in einer

Überarbeitungsschleife schriftlich per Mail zwischen AG und AN. Das Konzept muss vom AG

abgenommen werden.

In den beiden vorgesehenen Gesprächen werden inhaltliche und organisatorische Punkte, die

für die Umsetzung des Konzepts relevant sind, ebenso wie mögliche Rückfragen geklärt. Die

Organisation der zwei Termine (bspw. Terminabstimmung, Versendung der Einwahldaten

sowie Protokollierung der Ergebnisse) führt der AN federführend durch. Das Ergebnisprotokoll

der Termine versendet der AN eigenständig innerhalb von fünf Werktagen nach dem

jeweiligen Termin. Die Terminabstimmung zu den zwei Terminen (Auftaktgespräch,

Konzeptgespräch) beginnt der AN mindestens drei Wochen vor dem geplanten Beginn.

3.2 Vorbereitung, Durchführung, Dokumentation einer Potenzialanalyse (Einheitsleistung E2)

Die nachfolgend beschriebene Vorbereitung (erstes Quartal eines jeden

Durchführungsjahres), Durchführung und Dokumentation (zweites Quartal eines jeden

Durchführungsjahres) einer Potenzialanalyse ist eine Einheitsleistung. Einheitsleistungen

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werden in der Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1

S. 2 RV). Zum Abruf der benötigten Anzahl der Einheitsleistungen wird der AG rechtzeitig (ca.

2-3 Monate vor Beginn der Durchführung) in Textform mitteilen, wie viele Potenzialanalysen

vorbehaltlich möglicher Stornierungen (vgl. § 2 Abs. 4 RV) vorbereitet, durchgeführt und

dokumentiert, d.h. wie viele Einheitsleistungen abgerufen werden sollen. Die

Mindestabnahmemenge der Einheitsleistung E2 für die Laufzeit der Rahmenvereinbarung

beträgt 15 Stück, die Höchstabnahmemenge 75 Stück.

Die Potenzialanalyse soll in ihrer Durchführung folgende inhaltliche Bestandteile enthalten:

1. Psychometrische Testverfahren (online vorab),

2. Selbstpräsentation (ca. 5 Minuten) bzw. „Twenty Statements Test (TST)“ jährlich im Wechsel,

3. Fallstudie „Rückschau auf ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Herausforderung“,

4. Gesprächssimulation/Rollenspiel mit wechselnden Szenarien,

5. teilstrukturiertes lebenslauf- und anforderungsorientiertes/biografisches

Leitfadeninterview (ca. 90 Minuten),

6. Feedback-Gespräch (ca. 30 Minuten).

Die Potenzialanalysen werden im Nachgang in einem schriftlichen Entwicklungsbericht doku-

mentiert (s. Ziff. 3.2.3.).

3.2.1 Vorbereitung

Die Vorbereitungsarbeiten finden im ersten Quartal eines jeden Durchführungsjahres statt. Die

Terminabstimmungen zwischen dem AN und den Teilnehmenden für die Potenzialanalysen

führt der AN durch. Hierfür teilt der AG dem AN die dienstlichen Kontaktdaten der

Teilnehmenden mit. Der AN beginnt die Terminabstimmungen umgehend nach Erhalt der

Kontaktdaten der Teilnehmenden. Sobald alle Termine abgestimmt sind, übersendet der AN

dem AG eine Übersicht über die Termine. Durchführungen in Präsenz finden in den

Räumlichkeiten des AN in Bonn oder Berlin oder in den unentgeltlich zur Verfügung stehenden

Räumlichkeiten des AG in Bonn und Berlin statt. Sofern Teilnehmende eine digitale

Durchführung wünschen, erstellt der AG die Einwahldaten in Webex und - für den Fall von

technischen Problemen - in BDBOS und übersendet diese dem AN. Sollte der AN in diesen

VK-Anwendungen noch keine Erfahrungen besitzen, wird pro Videokonferenz-Anwendung ein

einmaliger Termin von 5-10 Minuten zwischen AN und AG zum Zwecke des Testens der

technischen Möglichkeiten durch den AN durchgeführt. Die Einwahldaten hierfür erstellt und

versendet der AG. Alle weiteren organisatorischen Punkte (Versendung der Einladungen mit

Tagesordnung und Einwahldaten, ggf. Übersendung von weiteren Materialien, ggf. Erstellung

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einer Präsentation, Dokumentation) zur Vorbereitung der Durchführung der Potenzialanalysen

führt der AN durch.

3.2.2 Durchführung

Die Potenzialanalysen werden je nach zeitlichen Möglichkeiten der Teilnehmenden im zweiten

Quartal eines jeden Durchführungsjahres in Präsenz an den Standorten des AG (Bonn und

Berlin) durch den AN durchgeführt. Der AG stellt die Räume unentgeltlich zur Verfügung.

Sofern vorhanden, kann nach Absprache mit dem AG die Durchführung in den Räumen des

AN in Bonn oder Berlin stattfinden. Ziel ist es, die Potenzialanalysen zeitlich möglichst nah in

Folge durchzuführen, um den Reiseaufwand seitens des AN zu minimieren. Sofern

Teilnehmende eine virtuelle Durchführung präferieren, ist diesem Wunsch nachzukommen.

Ein Verfahren sollte ca. 5 Zeitstunden dauern, exklusive der online vorab durchzuführenden

psychometrischen Testverfahren und der Vorbereitung der Selbstpräsentation bzw. der „Twenty Statements Test (TST)“ sowie der Fallstudie „Rückschau auf ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Herausforderung“.

Die Beobachtungsphase und die Bewertungsphase sind zeitlich getrennt. Beobachtungen und

Bewertungen sind getrennt voneinander schriftlich auf den entsprechenden Bögen

festzuhalten. Die Möglichkeit für Notizen während der Beobachtungsphase ist vorzusehen. Die Bewertungen werden an ein beobachtbares Verhalten und an die “Anforderungsdimensionen Referatsleitungen - Führungskompetenzen im BMFTR“ geknüpft.

Beobachtet werden in jeder Übung die Kompetenzen, die sich aus der nachfolgenden

Kompetenz-Übungen-Matrix (KÜM) ergeben. Gemäß guter eignungsdiagnostischer Praxis

ist die KÜM so aufgebaut, dass jede Kompetenzdimension über mehrere Übungen hinweg

beobachtet bzw. erfasst wird. Da gleichzeitig auch die Wahrnehmungsfähigkeit der

Beobachtenden begrenzt ist, sollen maximal fünf Dimensionen pro Übung beobachtet werden.

Die einzige Ausnahme stellt das Interview dar.

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 Die Kompetenz-Übungen-Matrix

Jeder Beobachtende notiert die entsprechenden Beobachtungen und Bewertungen zunächst

für sich, erst im Anschluss erfolgt ein bilateraler Austausch zwischen den beiden

Beobachtenden darüber. Eine Korrektur ist zu diesem Zeitpunkt möglich. Es ist notwendig,

dass alle bei der Beobachtung und Bewertung eingesetzten Mitarbeitenden über ein

abgeschlossenes postgraduales Studium (Master) im Bereich Psychologie verfügen.

Die im Folgenden dargestellten Elemente und Übungen der Potenzialanalyse sollen teils

während des Einzel-Assessments durchgeführt und teils vorab bearbeitet werden. Die

Zusammenstellung der Elemente und Übungen kombiniert bewusst eigenschaftsorientierte,

verhaltensorientierte und biografieorientierte Instrumente. Das BMFTR wünscht sich eine

zuverlässige Diagnostik mit in der Gütequalität verlässlichen Ergebnissen.

Da es sich um eine Personalentwicklungsmaßnahme handelt, an der die Personen freiwillig

teilnehmen, liegt der Fokus in der Identifikation von individuellen Entwicklungsfeldern, um den

Teilnehmenden konkrete Hinweise für die Weiterentwicklung der in den AD RL geforderten

Kompetenzen für Führungskräfte zu geben.

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 Psychometrische Testverfahren (online vorab)

Die Zugänge zu den psychometrischen Testverfahren sollen den Teilnehmenden mit einem

zeitlichen Vorlauf von drei Wochen vor der jeweiligen Potenzialanalyse durch den AN

zugesandt werden. Die Bearbeitung soll dabei innerhalb von zwei Wochen ohne Beobachtung

eigenständig durch die Teilnehmenden erfolgen. Eine Woche vor der Potenzialanalyse sichtet

der AN die Testergebnisse und wertet sie aus, um das Feedbackgespräch sowie das Interview

vorzubereiten. Die psychometrischen Testverfahren sollen aus mehreren Bausteinen

bestehen. Die jeweiligen Bausteine sollen möglichst einen Abgleich der Ergebnisse mit den

Normwerten einer Vergleichsstichprobe beinhalten, um im mündlichen Feedbackgespräch

darauf Bezug nehmen zu können. Im Hinblick auf die Vergleichsdaten besteht nicht die

Anforderung, dass diese explizit aus dem öffentlichen Dienst stammen.

Die Ergebnisse aus den psychometrischen Testverfahren sollen im Interview sowie im

mündlichen Feedbackgespräch und im Entwicklungsbericht thematisiert werden. Sie fließen

jedoch nicht über die Kompetenz-Übungen-Matrix in das Gesamtbewertungsergebnis ein.

Persönlichkeitsfragebogen: In diesem Baustein werden berufsrelevante Persönlichkeitseigen-

schaften erfasst. Das Testverfahren soll wissenschaftlich fundiert und bestenfalls zertifiziert

sein. Die Ergebnisse sollen zu Normwerten aus der Normalbevölkerung bzw. zu einer

Stichprobe anderer Führungskräfte in Beziehung gesetzt werden. Denkbar sind u.a. ein

Einsatz des (deutschsprachigen) „California Personality Inventory (CPI)“ sowie des „Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung– Selbstbeschreibungsinventar, Revision IV – (BIP-SI)“. Es sind aber ausdrücklich auch andere vergleichbare Persönlichkeitstests zugelassen.

Testverfahren zur Überprüfung der Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit von komplexen

Informationen sowie des daraus resultierenden Transfers (z.B. kognitive Leistungstests): In

diesem Baustein sollen die Informationsverarbeitung, die Konzentrationsfähigkeit sowie das

analytische und strategische Denken erfasst werden. Die Ergebnisse sollen einen Einblick

geben, wie gut die Teilnehmenden mit komplexen Informationen umgehen und logische

Schlussfolgerungen ziehen können. Die Ergebnisse sollen mit Normwerten einer Stichprobe

des gehobenen Managements bzw. oberer Führungskräfte in anderen Bereichen in Beziehung

gesetzt werden.

Motivationsfragebogen: Über Fragebögen sollen berufliche Werte und Handlungsmotive der

Teilnehmenden geklärt werden. Die Aussagen können sich entweder retrospektiv auf die

eigene Berufsbiografie beziehen oder grundlegende Einstellungen abbilden. Das individuelle

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Ergebnis soll mit Normwerten aus der Normalbevölkerung bzw. zu einer Stichprobe anderer

Führungskräfte in Relation gesetzt werden.

 Selbstpräsentation (ca. 5 Minuten) bzw. „Twenty Statements Test (TST)“ Jährlich im Wechsel beginnt das offizielle Verfahren der Potenzialanalyse (im Präsenz- oder digitalen Format) entweder mit einer Selbstpräsentation (ca. 5 Minuten) oder mit dem „Twenty Statements Test (TST)“. Die jeweilige Instruktion zur Erarbeitung der Selbstpräsentation bzw. Bearbeitung der „Twenty Statements Test (TST)“ soll den Teilnehmenden mit einem zeitlichen Vorlauf von drei Wochen vor der jeweiligen Potenzialanalyse durch den AN zugesandt werden.

Die Bearbeitung soll dabei ohne Beobachtung eigenständig durch die Teilnehmenden

erfolgen. Zu Beginn des Verfahrens sollen sich die Teilnehmenden entweder in Präsenz oder

im digitalen Format in fünf Minuten selbst präsentieren oder (jährlich im Wechsel) anhand von

20 Feststellungen eine individuelle Selbstbeschreibung ihrer Persönlichkeit vornehmen. Sie

können dabei Visualisierungstechniken verwenden. Eine Vorabeinreichung beim AN erfolgt

nicht. Sowohl die Selbstpräsentation als auch die responseoffene

Selbstbeschreibungsmethode dienen u.a. als Grundlage für erweiterte Fragestellungen und

Cross-Checks im Rahmen des Interviews.

 Fallstudie „Rückschau auf ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Herausforderung“ Bei dieser Aufgabe wählen die Teilnehmenden ein komplexes Projekt, eine Aufgabe oder eine

Herausforderung aus, die sie in ihrer aktuellen Position in den letzten zwei Jahren

verantwortlich geplant und geleitet haben. Die Aufgabe ist es,

• die Ausgangssituation,

• die Planung und das Vorgehen,

• die Entscheidungsfindung und das Ergebnis

zu beschreiben und in einer kritischen Rückschau Erfolge wie auch Fehler oder Probleme zu

analysieren. Auch interne und externe Kooperationen sollen dabei näher beleuchtet werden.

Darüber hinaus sollen die Teilnehmenden (persönliche) Lernfelder identifizieren und

antizipieren, was sie in Zukunft grundsätzlich anders machen würden. Die Teilnehmenden

erstellen die Projektrückschau im Vorfeld der Potenzialanalyse und visualisieren ihre

Ergebnisse (z.B. auf maximal drei bis fünf Charts). Während der Potenzialanalyse präsentieren die Teilnehmenden – entweder in Präsenz oder digital - jeweils ihre Ergebnisse den Beobachtenden, worauf eine gemeinsame Analyse folgt.

Die Teilnehmenden sollen zwei Wochen Vorbereitungszeit für die Erstellung der Fallstudie erhalten. Die Erarbeitung soll dabei eigenständig durch die Teilnehmenden erfolgen – ohne Vorgaben hinsichtlich des Formats der Erarbeitung und ohne Beobachtung. Hinsichtlich des

Einreichens der Fallstudie (vorab zur Vorbereitung für das beobachtende Team) werden keine

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Vorgaben seitens des AG gemacht. Hierdurch darf allerdings nicht die Vorbereitungszeit für

die Teilnehmenden von zwei Wochen verkürzt werden.

 Gesprächssimulation/Rollenspiel

Die Simulation eines für die Position einer Unterabteilungsleitung typischen Gesprächs ermög-

licht konkrete Aussagen über kommunikative Kompetenzen und Führungskompetenzen der

Teilnehmenden. Hierbei soll es sich um ein fiktives Fallbeispiel handeln, das aber möglichst realitätsnah ausgestaltet ist. Es soll eine „kritische“ Führungssituation darstellen, denn gerade in kritischen Situationen wird die Führungskraft besonders gefordert und ihre Kompetenzen

sichtbar. Somit handelt es sich nicht um den Regelfall des Führungsalltags, aber durchaus um

eine realistische Situation. Die Teilnehmenden erhalten hierbei die Rolle der

Unterabteilungsleitung und eine dritte Person seitens des AN wird das Rollenspiel als

Gesprächspartner durchführen, während die beiden Beobachtenden das Rollenspiel

beobachten und das Verhalten der Teilnehmenden bewerten. Es ist dafür Sorge zu tragen,

dass beobachtende und bewertende Personen nicht gleichzeitig Rollenspielende sind. Die

Ebene der Unterabteilungsleitung zeichnet insbesondere aus, dass es sich um eine Position

zwischen Abteilungsleitung einerseits und der Referatsleitung andererseits handelt. Während

die Referatsleitung ihre Mitarbeitenden unmittelbar führt, erfolgt dies bei der

Unterabteilungsleitung nur mittelbar. Typische Szenarien könnten vor allen Dingen in der

Vermittlung zwischen divergierenden Interessen verschiedener Parteien (Referatsleitungen,

Abteilungsleitung, anderen Unterabteilungsleitungen) sowie in der Durchsetzung der eigenen

Rolle (zwischen Abteilungsleitung und Referatsleitungen) liegen. Für eine möglichst

realitätsnahe Ausgestaltung der Gesprächssimulation wird der AG in dem ersten

Programmdurchlauf ein geeignetes Szenario zur Verfügung stellen. Für alle weiteren

Durchläufe siehe Ziff. 3.5.

 Lebenslauf- und anforderungsorientiertes/biografisches Leitfadeninterview (ca. 90

Minuten)

Das 90-minütige Interview ist ein sehr entscheidender Bestandteil der Potenzialanalyse. Den

Teilnehmenden sollen die zuvor vom AN konzipierten Fragen zu ihrer Biografie im

Zusammenhang mit ihrer eigenen Führungshaltung sowie zum beruflichen Werdegang gestellt

werden. Gemeinsam mit ihnen sollen relevante Wegpunkte der Berufsbiografie sowie

besondere berufliche Erfolge oder auch Misserfolge betrachtet und reflektiert werden. Darüber

hinaus werden die Anforderungen der (ggf. zukünftigen) Position einer Unterabteilungsleitung

unter Bezugnahme auf die Biografie der Teilnehmenden thematisiert. Dabei sollen zukünftige

Anforderungen/Veränderungen der Position (bspw. durch digitale Transformation)

berücksichtigt werden. Aus dem berufsbiografisch angeleiteten Rückblick lassen sich

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wesentliche Informationen für die Zukunft der Teilnehmenden extrahieren. Dies umfasst

persönliche Entwicklungsfelder ebenso wie konkrete Hinweise auf mögliche

Schulungsmaßnahmen. Um den Teilnehmenden bestmögliche Hinweise für ihre individuelle

Weiterentwicklung geben zu können, sollen auch deren Vorstellungen und Wünsche zu

Entwicklungsmaßnahmen erfragt werden. Darüber hinaus sollen die Ergebnisse aus den

psychometrischen Testverfahren im Interview aufgegriffen werden.

 Feedback-Gespräch (ca. 30 Minuten)

Direkt im Anschluss an die Durchführung der Potenzialanalysen findet ein erstes kurzes (ca.

30 Minuten) Feedback Gespräch statt. Dieses dient dazu, mit der teilnehmenden Person die

individuellen Beobachtungen und Bewertungen (inkl. der Testergebnisse der

psychometrischen Testverfahren) zu besprechen und gleichzeitig einen Ausblick zu eröffnen,

an welchen Kompetenzen für Führungskräfte im folgenden Baustein, dem Coaching, sowie

darüber hinaus gearbeitet werden kann bzw. welche weiteren individuellen Förderungs- /

Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Als Grundlage hierfür erhält der AN in der

Vorbereitungsphase eines jeden Durchführungsjahres einen Überblick über die aktuellen

Fortbildungsmaßnahmen für Referatsleitungen im BMFTR.

Darüber hinaus besteht für die Teilnehmenden im Feedback-Gespräch die Möglichkeit,

Rückfragen zu stellen. Gleichzeitig erhalten sie einen Ausblick auf die nächsten Schritte (1.

Übersendung Entwicklungsbericht und 2. anschließende Möglichkeit zu telefonischen

Rückfragen). Transparenz, Verständlichkeit, Wertschätzung und Einfühlsamkeit sind sehr

zentrale Elemente des Feedback-Gesprächs, da das Feedback-Gespräch als Abschluss der

Durchführung maßgeblich beeinflusst, wie die Teilnehmenden die Durchführung wahrnehmen

und erleben.

3.2.3 Dokumentation (im Nachgang)

Das Ergebnis der jeweiligen Potenzialanalyse wird in einem schriftlichen Entwicklungsbericht

dokumentiert. Der AN erstellt und übersendet den schriftlichen Entwicklungsbericht innerhalb

von zwei Wochen nach Durchführung der jeweiligen Potenzialanalyse an die jeweilige von den

Teilnehmenden benannte Emailadresse. Der schriftliche Bericht wird nicht an den AG

gesendet.

Dieser schriftliche Entwicklungsbericht soll das Verfahren und die individuellen Ergebnisse

sowie Entwicklungsempfehlungen dokumentieren. Für die Dokumentation des Verfahrens

bietet es sich an, ein Glossar aller beobachteten/bewerteten Kompetenzen für Führungskräfte

der AD RL, die Kompetenz-Übungen-Matrix und eine Beschreibung der inhaltlichen Elemente

bzw. der Übungen der Potenzialanalyse aufzunehmen. Darüber hinaus sollen im Hauptteil die

Beobachtungen und Bewertungen hinsichtlich der Kompetenzen für Führungskräfte der AD 12

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RL sowie die Entwicklungsfelder mittels eines Stärken-Entwicklungsfelder-Profils dargestellt

werden. Abschließend sollen individuelle Entwicklungsempfehlungen (auf Basis der

Entwicklungsfelder) gegeben werden. Die Entwicklungsempfehlungen sollen aufzeigen,

welche Entwicklungsfelder konkret mit dem sich anschließenden Coaching bearbeitet werden

können.

Der schriftliche Bericht soll zwischen acht und zwölf DIN-A4-Seiten, Schriftart Arial,

Schriftgröße 12 umfassen. Die Beobachtungen und Bewertungen der Kompetenzen sowie die

individuellen Entwicklungsfelder sollen der Hauptteil sein und mindestens vier Seiten

beinhalten. Der schriftliche Bericht hat den Anspruch, eine sorgsame Dokumentation des

Verfahrens und seiner Ergebnisse zuzüglich individuell maßgeschneiderter

Entwicklungshinweise, die auch als Grundlage für das sich anschließende Coaching dienen,

in verständlicher Form zu sein.

Den Teilnehmenden soll die Gelegenheit zu einem telefonischen Gespräch mit dem AN

gegeben werden, nachdem sie den schriftlichen Entwicklungsbericht erhalten haben. Mögliche

Rückfragen sollen so geklärt werden.

3.3 Evaluation (Einheitsleistungen E3 bis E7)

Es sind zwei unterschiedliche Evaluationen vorzusehen:

1. Regelmäßige Evaluationen (Einheitsleistung E3) mit anschließender Präsentation der

Ergebnisse in einer Videokonferenz nach jedem Durchlauf (drittes Quartal eines jeden

Durchführungsjahres) (s. Ziff. 3.3.1.). Es handelt sich dabei um eine Einheitsleistung,

die vom AG nach Bedarf abgerufen wird.

2. Eine übergreifende Abschlussevaluation (Einheitsleistungen E4 bis E7; s. Ziff. 3.3.2.)

mit daraus abgeleiteten Empfehlungen für künftige Potenzialanalysen, die nach

Abschluss der Leistungen des letzten Durchlaufs der Rahmenvereinbarung vom AN

durchgeführt wird und in ein Schlussgespräch mit dem AG mündet. Es handelt sich

dabei ebenfalls um eine Einheitsleistung, die vom AG nach Bedarf abgerufen wird.

3.3.1 Regelmäßige Evaluation (Einheitsleistung E3)

Die nachfolgend beschriebene regelmäßige Evaluation (drittes Quartal eines jeden

Durchführungsjahres) ist eine Einheitsleistung. Einheitsleistungen werden in der

Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1 S. 2 RV). Den

Abruf der Einheitsleistung wird der AG rechtzeitig (ca. 2-3 Monate vor der

Ergebnispräsentation) in Textform mitteilen. Die Mindestabnahmemenge der Einheitsleistung

E3 für die Laufzeit der Rahmenvereinbarung beträgt 1 Stück, die Höchstabnahmemenge 4

Stück. Nach jedem Durchlauf ist eine Evaluation mit anschließender Ergebnispräsentation in

einer Videokonferenz durch den AN durchzuführen. In der Evaluation werden die

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Einschätzungen der Beobachtenden sowie der Teilnehmenden (hier: anonymisiert) vom AN

eingeholt, aggregiert und dem AG schriftlich per Mail übermittelt sowie in einer Videokonferenz

per WebEx präsentiert, besprochen und anschließend protokolliert. In der Evaluation soll der

Rückblick genutzt werden, um für den nächsten Durchlauf zu lernen, dem AG einen Einblick

in die Sichtweise der Teilnehmenden und Beobachtenden zu geben und einen möglichen

Überarbeitungsbedarf zu ermitteln. Es sollen auch in der Evaluation dem AG keine inhaltlichen

Ergebnisse der Potenzialanalysen der Teilnehmenden vorgestellt werden.

Aus Gründen der Vergleichbarkeit der Durchläufe sind die Fragen und Antwortmöglichkeiten

an die Teilnehmenden bereits festgelegt und werden dem AN in der Konzeptionsphase (s. Ziff.

3.1.) übersendet. Der AN setzt diese in der Konzeptionsphase in ein digitales und

webbasiertes Tool um. Nach Freigabe durch den AG in der Konzeptionsphase findet dieses

Befragungstool bei sämtlichen regelmäßigen Evaluationen der Durchläufe Anwendung.

Darüber hinaus soll der AN nach jedem Durchlauf die Einschätzungen der Beobachtenden der

Potenzialanalyse zu den vier Themen 1. Organisatorisches/Zeitplan 2. Methoden/Elemente 3.

Feedback-Gespräche mit den Teilnehmenden 4. schriftlicher Entwicklungsbericht einholen.

Dabei gibt es keine bereits festgelegten Formulierungen der Fragen. Diese muss der AN im

Rahmen der Konzepterstellung (s. Ziff. 3.1.) selbst entwickeln und mit dem AG im Rahmen

des Auftakttreffens und des Konzeptgespräches zur Vorbereitung der Potenzialanalysen

abstimmen.

Beide Auswertungen (1. Teilnehmenden-Evaluation 2. Beobachtenden-Evaluation) werden

dem AG schriftlich per Mail übermittelt und in einem digitalen zweistündigen Termin per

WebEx, der im dritten Quartal eines jeden Durchführungsjahres stattfindet, präsentiert,

besprochen und protokolliert. An diesem Termin nehmen nur der AG und der AN teil. Die

Organisation des Termins (bspw. Terminabstimmung, Versendung der Einwahldaten,

Erstellung einer Präsentation, Leitung des Termins sowie Protokollierung der Ergebnisse) führt

der AN federführend durch. Das Ergebnisprotokoll des Termins versendet der AN eigenständig

innerhalb von fünf Werktagen nach dem jeweiligen Termin. Die Terminabstimmung beginnt

der AN mindestens drei Wochen vor dem geplanten Beginn. Alle Auswertungen sind nach den

beiden Dienststandorten zu trennen.

Die Ergebnisse können in ein Überarbeitungsgespräch gem. Ziff. 3.4. münden. Dies ist aber

nicht zwingend.

3.3.2 Einmalige übergreifende Abschlussevaluation (Einheitsleitungen E4 bis E7)

Nach Abschluss der Leistungen des letzten Durchlaufs der Rahmenvereinbarung ist eine

übergreifende Abschlussevaluation als Teil Einheitsleistung durchzuführen. Einheitsleistungen

werden in der Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1

14

[Seite 17]

S. 2 RV). Da der Umfang der Evaluation je nach Anzahl der Durchläufe variieren kann, wurden

mehrere Einheitsleistungen definiert:

• E4: Einmalige übergreifende Abschlussevaluation sofern lediglich ein Durchlauf vom AG in

Anspruch genommen wird. (Höchstabrufmenge 1)

oder

• E5: Einmalige übergreifende Abschlussevaluation sofern zwei Durchläufe vom AG in

Anspruch genommen werden. (Höchstabrufmenge 1)

oder

• E6: Einmalige übergreifende Abschlussevaluation sofern drei Durchläufe vom AG in

Anspruch genommen werden. (Höchstabrufmenge 1)

oder

• E7: Einmalige übergreifende Abschlussevaluation sofern vier Durchläufe vom AG in

Anspruch genommen werden. (Höchstabrufmenge 1)

Den Abruf der entsprechenden Einheitsleistung wird der AG rechtzeitig (ca. 2-3 Monate vor

Auslaufen der entsprechenden Vertragslaufzeit) in Textform mitteilen. Ziel der

Abschlussevaluation soll es sein, einen abschließenden Blick auf die Zweckmäßigkeit und die

Zielerreichung der über mehrere Jahre durch den AN durchgeführten Potenzialanalysen sowie

auf die gesammelten Evaluationsergebnisse zu werfen. Erwartet wird vom AN, dass dieser

eine abschließende Einschätzung zur Zweckmäßigkeit und Zielerreichung der Maßnahme

abgibt sowie andererseits Empfehlungen ausspricht hinsichtlich künftiger Durchführungen und

erforderlicher Überarbeitungen.

Die Abschlussevaluation soll keine Dopplungen im Hinblick auf die jährlichen Evaluationen

enthalten. Sie soll in gebündelter Form eine abschließende Einschätzung der Perspektiven

aller involvierten Personengruppen enthalten und in einen kurzen Abschlussbericht münden

(ca. 3 DIN-A4-Seiten). Die Ergebnisse und Empfehlungen soll der AN in einem digitalen

Abschlussgespräch (ca. 2 Stunden) dem AG vorstellen. Das Gespräch muss innerhalb der

Vertragslaufzeit stattfinden. An diesem Termin nehmen nur der AG und der AN teil. Die

Organisation des Termins (bspw. Terminabstimmung, Versendung der Einwahldaten,

Erstellung einer Präsentation, Leitung des Termins sowie Protokollierung der Ergebnisse) führt

der AN federführend durch. Das Ergebnisprotokoll des Termins versendet der AN eigenständig

innerhalb von fünf Werktagen nach dem Termin. Die Terminabstimmung beginnt der AN

mindestens drei Wochen vor dem geplanten Beginn.

15

[Seite 18]

3.4 Überarbeitungsgespräch zur Umgestaltung des Konzeptes (Einheitsleistung E8)

Bei Bedarf soll ein Überarbeitungsgespräch in Form eines halbtägigen digitalen Workshops

zur Umgestaltung des Konzeptes erfolgen. Es handelt sich dabei um eine Einheitsleistung.

Einheitsleistungen werden in der Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG

abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1 S. 2 RV). Den Abruf der Einheitsleistung wird der AG rechtzeitig (ca.

3 Wochen vor der Durchführung des Überarbeitungsgesprächs) in Textform mitteilen. Die

Mindestabnahmemenge der Einheitsleistung E8 für die Laufzeit der Rahmenvereinbarung

beträgt 0 Stück, die Höchstabnahmemenge 6 Stück. An diesem Termin nehmen nur der AG

und der AN teil. Die Organisation des Termins (bspw. Terminabstimmung, Versendung der

Einwahldaten, Erstellung einer Präsentation, Leitung des Termins sowie Protokollierung der

Ergebnisse) führt der AN federführend durch. Die Terminabstimmung beginnt der AN

mindestens drei Wochen vor dem geplanten Beginn. Alle vorliegenden Überarbeitungsbedarfe

• dies können auch andere Erfordernisse als die sich aus der Evaluation ergebenden sein,

bspw. eine Anpassung der Kompetenzen; die Kompetenz-Übungen-Matrix obliegt in der

Überarbeitung stets dem AG - werden diskutiert, einer Entscheidung zugeführt und vom AN

dokumentiert. Das vom AN erstellte Protokoll wird spätestens zwei Wochen nach dem Termin

durch den AN an den AG gesandt. Die Einarbeitung in das Konzept erfolgt unmittelbar im

Anschluss durch den AN. Die finale Abstimmung des Konzepts erfolgt schriftlich per Mail

zwischen AG und AN in maximal drei Überarbeitungsschleifen. Das Konzept muss vom AG

abgenommen werden. Der gesamte Überarbeitungsprozess soll nicht länger als maximal vier

Wochen dauern.

3.5 Erarbeitung neuer Fallszenarien für Gesprächssimulation/Rollenspiel (Einheitsleistung E9)

Die nachfolgend beschriebene Erarbeitung neuer Fallszenarien für die Gesprächssimulation

bzw. das Rollenspiel ist eine Einheitsleistung. Einheitsleistungen werden in der

Vertragslaufzeit nach dem jeweiligen Bedarf des AG abgerufen (vgl. § 2 Abs. 1 S. 2 RV). Den

Abruf der Einheitsleistung wird der AG rechtzeitig (spätestens 2 Monate vor Beginn der

Durchführungsarbeiten (s. 3.2.1)) in Textform mitteilen. Die Mindestabnahmemenge der

Einheitsleistung E9 für die Laufzeit der Rahmenvereinbarung beträgt 0 Stück, die

Höchstabnahmemenge 3 Stück. Das Fallszenario soll in jedem Durchführungsjahr variieren.

Für eine möglichst realitätsnahe Ausgestaltung der Gesprächssimulation wird der AG in dem

ersten Programmdurchlauf ein geeignetes Szenario zur Verfügung stellen. Dieses umfasst ca.

vier DIN A 4 Seiten. In allen weiteren Durchläufen wird erwartet, dass der AN pro Durchlauf

ein entsprechendes und adäquat geeignetes, die Organisationskultur und dienstlichen

Prozesse innerhalb des BMFTR berücksichtigendes, Fallszenario erarbeitet und dem AG zur

16

[Seite 19]

Verwendung in der Potenzialanalyse zur Verfügung stellt. Dabei wird seitens des AG erwartet,

dass der AN sich mit den Aufgaben einer Unterabteilungsleitung auseinandersetzt. Ein Kontakt

zu einer Unterabteilungsleitung kann bei Bedarf hergestellt werden. Die entworfene

Gesprächssimulation bzw. das entworfene Rollenspiel werden bis spätestens zu Beginn der

Durchführungsarbeiten (s. Ziff. 3.2.2.) mit dem AG schriftlich per Mail und bei Bedarf

telefonisch oder per Videokonferenz final abgestimmt. Die Organisation eines möglichen

Termins (bspw. Terminabstimmung, Versendung der Einwahldaten, Erstellung einer

Präsentation, Leitung des Termins sowie Protokollierung der Ergebnisse) führt der AN

federführend durch. Das Ergebnisprotokoll des Termins versendet der AN eigenständig

innerhalb von fünf Werktagen nach dem Termin. Die Terminabstimmung beginnt der AN

mindestens drei Wochen vor dem geplanten Beginn.

4 Allgemeine Rahmenbedingungen

4.1 Arbeitssprache

Die Arbeitssprache ist Deutsch.

4.2 Einzusetzendes Personal

Die Potenzialanalyse ist von zwei in der Beratung eingesetzten Mitarbeitenden des AN

durchzuführen. Es ist notwendig, dass alle bei der Beobachtung und Bewertung eingesetzten

Mitarbeitenden über ein abgeschlossenes postgraduales Studium (Master) im Bereich

Psychologie verfügen. Da das Personalentwicklungsprogramm sich zum Ziel setzt, Frauen zu

fördern und (sofern möglich) geringfügig mehr Frauen zum Programm zulässt, muss unter den

eingesetzten Beratern je Einzelassessment jeweils eine Frau sein. Der AN setzt ausschließlich

Personal ein, das über die erforderlichen fachlichen, methodischen und sozialen Qualifikationen zur Erfüllung der vertragsgegenständlichen Leistungen verfügt. Der AN trägt – sofern erforderlich - dafür Sorge, dass das eingesetzte Personal in dem für die

ordnungsgemäße Leistungserbringung gebotenen Maße fortgebildet wird. Der AN setzt in

leitender Position das von ihm im Angebot dafür benannte Personal ein. Das in leitender

Position eingesetzte Personal wird über die gesamte Vertragslaufzeit nur nach Abstimmung

mit dem AG und nur aus wichtigem Grund (z. B. Ausscheiden der betreffenden Person aus

dem Unternehmen oder dauerhafte, insbesondere krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit der

betreffenden Person) ausgetauscht. Wenn ein Personalaustausch erfolgt, muss das neue

Personal im Hinblick auf den Vertragsgegenstand mindestens über gleichwertige

Qualifikationen verfügen wie das zuvor eingesetzte Personal. Die Mitarbeitenden des AN oder

eines von ihm eingeschalteten Unterauftragnehmers treten in kein Arbeitsverhältnis zum AG.

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[Seite 20]

Das Direktionsrecht des AN oder eines eventuellen Unterauftragnehmers verbleibt bei dem

AN bzw. dem Unterauftragnehmer und wird von diesem ausgeübt.

4.3 Nutzungsrechte

Über die Regelungen in den AGB hinaus erwirbt der AG ohne weitere Vergütung die aus-

schließlichen, auf alle Nutzungsarten bezogenen, inhaltlich, räumlich und zeitlich unbe-

schränkten urheberrechtlichen und sonstigen Nutzungsrechte an den konzeptionellen

Leistungen des AN, insbesondere das Veröffentlichungsrecht unter angemessener

namentlicher Nennung des AN das Vervielfältigungsrecht, Verbreitungsrecht,

Ausstellungsrecht, Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrecht, Recht der öffentlichen

Zugänglichmachung und das Senderecht, sowie andere Rechte, die für die Erreichung des

Auftragsziels erforderlich sind. Der AG ist berechtigt, Bearbeitungen und Umgestaltungen der

konzeptionellen Leistung unter Wahrung des Urheberpersönlichkeitsrechts vorzunehmen und

diese in gleicher Weise wie die Leistung zu nutzen. Auf schriftliches Verlangen des AN ist auf

die Umgestaltung bzw. Bearbeitung hinzuweisen. Der AG ist ohne gesonderte Zustimmung für

jeden Einzelfall befugt, die Nutzungsrechte ganz oder teilweise auf Dritte zu übertragen oder

Dritten Nutzungsrechte einzuräumen.

Alle Ergebnisse der Tätigkeit des AN für den AG, insbesondere Schriftstücke, Aufzeichnungen

und Berechnungen stehen ausschließlich dem AG zu. Jede Veröffentlichung, Auswertung o-

der Weitergabe der Studie, des Gutachtens oder der Evaluation insgesamt oder von Teilen

durch den AN auch nach Vertragsbeendigung bedarf der ausdrücklichen Zustimmung des AG.

4.4 Kommunikation mit dem AG Ansprechpartner beim AG ist das Referat Z13 „Fortbildung und Gesundheit“ des BMFTR. Die Ergebnisse der Potenzialanalysen werden nicht mit dem AG, sondern nur mit den

Teilnehmenden besprochen. Die schriftlichen Entwicklungsberichte werden somit nicht dem

AG, sondern nur der jeweiligen teilnehmenden Person offengelegt. Der Termin zur Evaluation

hingegen findet nur mit dem AG statt. Der AN informiert den AG regelmäßig über den Stand

des Projekts und steht für Rückfragen zur Verfügung.

4.5 Dateiformat

Dokumente, wie bspw. der schriftliche Entwicklungsbericht, sind in üblichen Dateiformaten

(MS Word, MS Excel, PDF) zu liefern.

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[Seite 21]

4.6 Nachhaltigkeit

Die folgenden Hinweise für die Auftragsausführung beruhen auf dem „Maßnahmenprogramm Nachhaltigkeit – Weiterentwicklung 2021“ der Bundesregierung in seiner Fassung vom August 2021 (Beschluss des Bundeskabinetts), nachzulesen unter

https://www.bundesregierung.de/breg-

de/themen/nachhaltigkeitspolitik/massnahmenprogramm-nachhaltigkeit-der-

bundesregierung-427896.

4.6.1 Papier & Printprodukte

Bei der Durchführung des Auftrags verzichtet der AN so weit wie möglich auf die Nutzung von

Papier. Als Kopierpapier darf während der Auftragsausführung ausschließlich Recyclingpapier

mit dem Blauen Engel in 60er bis 80er Weiße genutzt werden. Soweit Handouts nötig sind,

sind diese doppelseitig und in kleinem Format zu bedrucken. Der AN stellt sicher, dass das

am Auftrag beteiligte Personal hierüber informiert ist. Während der Auftragsausführung zu erstellende Druckerzeugnisse (Berichte, Jahresberichte, Broschüren, Infomappen – und -flyer etc.) werden grundsätzlich elektronisch zur Verfügung gestellt. Gedruckte Exemplare werden

nur in der unbedingt erforderlichen Anzahl produziert. Der Druck erfolgt ausschließlich auf

Papier mit dem Blauen Engel. Nach Rücksprache mit dem AG darf in begründeten Fällen

alternativ Papier mit einer Zertifizierung nach FSC-Recycled oder dem EU-Ecolabel verwendet

werden. Auf Frischfaserpapier soll verzichtet werden.

4.6.2 Durchführung von Besprechungen und Dienstreisen

Dienstreisen sind so weit wie möglich zu vermeiden und nur durchzuführen, soweit dies für die

Auftragsausführung wie in der Leistungsbeschreibung dargelegt, unbedingt erforderlich sind.

Bei Inlandsdienstreisen und Dienstreisen in das benachbarte Ausland (insbesondere in gut

angebundene Großstädte) wird als Transportmittel vorrangig die Bahn genutzt. Ein anderes

Transportmittel kann ausschließlich gewählt werden, soweit dies für die Ausführung des

Auftrags unbedingt erforderlich ist oder soweit Aspekte der Vereinbarkeit von Familie / Pflege

und Beruf dies notwendig erscheinen lassen. Bei Flugreisen in das nicht benachbarte Ausland

und solchen, die wie in der Leistungsbeschreibung dargelegt durchgeführt werden dürfen, sind

Direktflüge zu bevorzugen, soweit dadurch gegebenenfalls entstehende Mehrkosten in

angemessenem Verhältnis zu den Zielen der Umweltverträglichkeit und Nachhaltigkeit stehen.

Sofern im Rahmen einer Dienstreise die Anmietung von Kraftfahrzeugen oder Taxinutzung erforderlich ist, sollen vorrangig emissionsarme Fahrzeuge – möglichst Elektrofahrzeuge gewählt werden. Werden zur Ausführung des Auftrags Fahrzeuge beschafft, so ist bei der

19

[Seite 22]

Auswahl des Fahrzeugs das Gesetz über die Beschaffung sauberer Straßenfahrzeuge

entsprechend anzuwenden.

4.6.3 Soziale Nachhaltigkeit

Unbeschadet der festgelegten Reaktionszeiten und Zeiten der Erreichbarkeit können alle

Aufgaben auch durch Teilzeitkräfte erfüllt werden. Das Arbeiten in mobiler Arbeit ist im

Rahmen der datenschutzrechtlichen Vorgaben möglich.

4.7 Sponsoring und Korruptionsprävention

Im Rahmen der Aufgabenwahrnehmung sind die „Allgemeine Verwaltungsvorschrift zur Förde- rung von Tätigkeiten des Bundes durch Leistungen Privater (Sponsoring, Spenden und sonstige Schenkungen)“ vom 11.07.2003, die „Richtlinie der Bundesregierung zur

Korruptionsprävention in der Bundesverwaltung“ vom 30.07.2004 sowie das „Rundschreiben zum Verbot der Annahme von Belohnungen oder Geschenken in der Bundesverwaltung“ vom 08.11.2004 entsprechend anzuwenden. Konkrete Hinweise ergeben sich aus dem „Infoblatt Sponsoring und Korruptionsprävention“.

4.8 Abrufübersicht

Für jede Einheitsleistung ist ein Gesamtvolumen in der Leistungsbeschreibung angegeben. Es

gibt an, wie viele Einheiten einer Einheitsleistung während der gesamten Vertragslaufzeit

maximal abgerufen werden dürfen (Höchstabnahmemenge). Wird eine Einheitsleistung in

einem Einzelauftrag beauftragt, verringert sich das Gesamtvolumen der noch zur Verfügung

stehenden Einheitsleistung um die Anzahl der beauftragten Einheiten. Bei der Ausführung

eines Einzelauftrags kann es vorkommen, dass Einheitsleistungen beauftragt werden, ohne

dass sie tatsächlich durch den AN erbracht und abgerechnet werden. Da auch diese

Einheitsleistungen von dem Gesamtvolumen abgezogen werden, ohne dass eine Leistung

erbracht wurde, werden sie nach Abschluss des Einzelauftrags dem Gesamtvolumen wieder

gutgeschrieben. Der AN erfasst jeweils für jede Einheitsleistung separat, wie hoch das zur

Verfügung stehende Gesamtvolumen nach der Gutschrift der nicht angefallenen

Einheitsleistungen ist. Der AN führt dafür eine Übersicht, um die Anzahl der beauftragten bzw.

abgerufenen Einheitsleistungen separat zu erfassen.

Der Berichtszeitraum der Übersicht umfasst ein Kalenderjahr. Diese Übersicht ist dem AG

jeweils bis zum 10. des auf den Berichtszeitraum folgenden Monats vorzulegen. Die Übersicht

ist dem AG als PDF- und Excel-Datei zur Verfügung zu stellen.

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Der AN überwacht das Gesamtvolumen jeder einzelnen Einheitsleistung in Bezug auf die

Höchstabnahmemenge.

4.9 Unterstützung bei Anfragen

Das BMFTR erreichen gelegentlich Anfragen aus dem Parlament und der Presse sowie

Anfragen nach dem Informationsfreiheitsgesetz (IFG). Der AN unterstützt den AG bei der

Beantwortung aller Anfragen, sofern diese in Verbindung mit dem Leistungsgegenstand

stehen.

4.10 Datenschutz und Vertraulichkeit

Der Schutz der mit der Durchführung des Auftrags gewonnenen Daten, insbesondere

personenbezogener Daten, sowie der vertrauliche Umgang hiermit ist zur Durchführung des

Auftrags von herausragender Bedeutung. Der AN ist verpflichtet, während der Vertragslaufzeit

und nach der Vertragsbeendigung sämtliche vertraulichen Informationen, die er im

Zusammenhang mit der Potenzialanalyse erfährt, geheim zu halten und vertrauliche

Informationen ausschließlich für den Zweck der Potenzialanalyse zu verwenden. Er ist zudem

verpflichtet, die geltenden datenschutzrechtlichen Bestimmungen einzuhalten. Es wird auf den

Vertragsentwurf sowie die Anlagen verwiesen.

4.11 Dienstsitz des AG

Soweit nicht anders angegeben, ist mit dem Dienstsitz des AG sowohl der Dienstsitz in Bonn

als auch in Berlin gemeint. Genauere Angaben zu beiden Orten sind dem jeweils gültigen

Organigramm, abrufbar auf www.bmftr.bund.de, zu entnehmen.

Alle extern Projektbeteiligten, die im Rahmen eines Projekts Zugang zum Dienstsitz des AG

erhalten müssen, müssen vorab an der Pforte angemeldet werden. Die Anmeldung von

Personen an der Pforte des AG erfolgt durch das für das Projekt zuständige Referat. Für die

Anmeldung sind dem jeweiligen Referat rechtzeitig (ca. drei Werktage) vor dem geplanten Vor-

Ort-Termin bzw. der Anlieferung von Materialien am Dienstsitz des AG (Lieferanschrift siehe

Organigramm) mind. der Vor- und Nachname sowie die Institution/Firma der externen

Projektbeteiligten zu nennen.

Je nach Anliegen bzw. Termin können ggf. weitere Daten (bspw. Ankunftszeiten,

Kennzeichen, Daten und Nachweise im Zusammenhang mit der geltenden hausinternen

Zugangskontrolle etc.) erforderlich sein. Alle externen Projektbeteiligten nehmen am Tag des

Vor-Ort-Termins an der Einlasskontrolle teil, melden sich an der Pforte an und werden i.d.R. 21

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vom jeweiligen Referat zu den Räumlichkeiten begleitet. Für die Einlasskontrolle und die

Anmeldung vor Ort ist ein gewisser zeitlicher Vorlauf von ca. 5-10 Minuten einzukalkulieren.

5 Anlagen

Eckpunkte zur Personalentwicklung des BMFTR (Anlage 1)

Führungs- und Kooperationsleitlinien (Anlage 2)

Anforderungsdimensionen Referatsleitungen - Führungskompetenzen im BMFTR (Anlage 3)

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